Die Luftfahrt ist eine Branche, in der jede Managemententscheidung das Gewicht tausender menschlicher Schicksale trägt — Passagiere, die Urlaube planen, Geschäftsleute, die zu Verhandlungen eilen, Familien, die sich über Grenzen hinweg verbinden. Doch es gibt eine andere, weniger sichtbare Dimension dieser Entscheidungen: Hunderte von Spezialisten — Piloten, Flugbegleiter, Luftfahrtingenieure — deren Karrieren und Lebensgrundlagen unmittelbar von der operativen und strategischen Kompetenz derer abhängen, die eine Fluggesellschaft führen.

Für SkyUp Airlines — den 2017 gegründeten ukrainischen Carrier, der bis vor Kurzem vor allem als leistungsstarker Charteroperator im Freizeitreisemarkt bekannt war — war der 24. Februar 2022 nicht nur das Datum des Beginns der russischen Vollinvasion der Ukraine. Es wurde zu einem Point of no Return, nach dem das Unternehmen vor einer existenziellen Wahl stand: Stagnation unter einem gesperrten Luftraum oder Transformation — komplex, risikoreich, aber die einzig gangbare Strategie für Überleben und Wachstum.

Nahezu vier Jahre sind vergangen. SkyUp hat nicht nur überlebt — das Unternehmen erreichte ein neues qualitatives Niveau und erwarb IATA-Mitgliedschaft, IOSA-Zertifizierung, ein EU-Luftfahrtbetreiberzertifikat und startete tatsächlich planmäßige Dienste auf europäischen Routen ab Chisinau. Dies ist keine Marketingerzählung; es ist eine dokumentierte operative Tatsache, die von internationalen Regulierungsbehörden, Prüfern und Partnern bestätigt wird.

Dmytro Sieroukhov, CEO von SkyUp Airlines, ist die Person, in deren Händen die Fäden dieser Transformation liegen. Im Gespräch mit Aviaedge enthüllte er die Details strategischer Entscheidungen, operativer Herausforderungen und Perspektiven, die die Zukunft der Fluggesellschaft und, weiter gefasst, der gesamten Zivilluftfahrtbranche in einem grundlegend veränderten Umfeld umreißen.

Entscheidungen, die das Jahr 2025 Prägten.

Viktoriia H.: “2025 war ein schwieriges Jahr für die gesamte Luftfahrtbranche. Wie war es für SkyUp, und welche Managemententscheidungen haben die weitere Entwicklung des Unternehmens am stärksten beeinflusst?”

Dmytro Sieroukhov: “Im April 2025 haben wir einen wichtigen Schritt unternommen und planmäßige Flüge ab Chisinau aufgenommen. Diese Tätigkeit ist für uns besonders bedeutsam, da sie das fortsetzt, womit wir uns vor Beginn der Vollinvasion beschäftigt haben. Für die Sommersaison 2026 haben wir Flüge zu mehr als 30 Destinationen geplant, darunter die beliebtesten — Spanien, Griechenland, Frankreich, Italien, Portugal und andere. Für SkyUp war 2025 eine Zeit großer Veränderungen und Entwicklung. Wir wurden IATA-Mitglied und bestanden erfolgreich die IOSA-Zertifizierung. Dies bestätigt, dass wir sicher fliegen, Risiken managen und nach den aktuellsten internationalen Luftfahrtstandards arbeiten. Der Start von Linienflügen ist das Ergebnis jahrelanger beharrlicher Arbeit. Man kann sich vorstellen, wie schwierig es für ein ukrainisches Unternehmen ist, in die wettbewerbsintensive europäische Arena einzutreten. Bereits 2022 nahmen wir eine wichtige strategische Transformation vor und wechselten zum ACMI- und Chartermodell, um Flotte und Besatzung effizient zu nutzen, den Unternehmenserlös zu erhalten und auf dem europäischen Markt tätig sein zu können. 2023 erhielten wir das EU-Luftfahrtbetreiberzertifikat, das uns das ‘grüne Licht’ für die Vorbereitung auf Linienflüge gab. Parallel dazu entwickelten wir weiterhin die Charter- und ACMI-Bereiche, was dazu beitrug, einen stabilen Betrieb für weiteres Wachstum aufrechtzuerhalten.”

Die strategische Logik dieser Entscheidungen ist auf den ersten Blick nicht offensichtlich, offenbart aber eine klare Sequenz: ACMI und Charter wurden zu Cashflow-Generatoren, die die teure Zertifizierung und regulatorische Abstimmung finanzierten; die IOSA-Zertifizierung öffnete Türen zum Vertrauen führender europäischer Partner; schließlich verwandelte das EU-Betreiberzertifikat SkyUp von einem Gast in einen vollwertigen Teilnehmer des europäischen Luftfahrtmarktes. Jede Phase wurde damit zur Investition in die nächste.

Branchenstatistiken bestätigen, wie schwierig dieser Weg war. Laut ICAO-Daten nehmen nur etwa 30% der Fluggesellschaften, die den Linienbetrieb aufgrund höherer Gewalt eingestellt haben, innerhalb von fünf Jahren erfolgreich den vollständigen Betrieb wieder auf. SkyUp überwindet dabei nicht nur vorübergehende operative Schwierigkeiten, sondern den vollständigen Verlust des Heimatmarktes — und demonstriert damit eine operative Widerstandsfähigkeit, die selbst nach globalen Maßstäben selten ist.

Wettbewerbspositionierung im Europäischen Markt.

Viktoriia H.: “Im Frühjahr 2025 trat SkyUp mit Linienflügen in den europäischen Markt ein. Wie beurteilen Sie Ihre Position unter den europäischen Fluggesellschaften heute?”

Dmytro Sieroukhov: “Heute positioniert sich SkyUp als internationale Luftfahrtmarke mit ukrainischen Wurzeln, die in der Lage ist, im hochgradig wettbewerbsintensiven europäischen Umfeld effektiv zu arbeiten, sich zu entwickeln und sich an schwierige Bedingungen anzupassen. Wir planen Routen so, dass Passagiere bequem reisen können und das Unternehmen effizient arbeiten kann. Dadurch bleiben wir wettbewerbsfähig und stärken schrittweise unsere Position unter den europäischen Carriern.”

Der europäische Kurzstrecken- und Mittelstreckenmarkt gehört zu den wettbewerbsintensivsten der Welt. Hier operieren Ryanair — der absolute Marktführer nach Passagierzahlen in Europa — zusammen mit Wizz Air, easyJet und Dutzenden von Charter- und Regionaloperatoren. Jeder schnitzt seine eigene Nische: Einige konkurrieren ausschließlich über den Preis, andere über die geografische Reichweite, wieder andere über die Servicequalität. Die eigene Position auf diesem Spielfeld zu finden erfordert nicht nur finanzielle Ressourcen, sondern auch ein präzises Verständnis des Verbrauchers.

Sieroukhov artikuliert SkyUps Wettbewerbsidentität um mehrere Schlüsselparameter: transparente Preisgestaltung ohne versteckte Aufschläge, komfortorientierter Service und eine ausgeprägte kulturelle Identität, die an die zehn Millionen starke ukrainische Diaspora appelliert, die in ganz Europa verstreut ist. Dieser letzte Faktor ist ein einzigartiger Vermögenswert, über den keiner der europäischen Wettbewerber verfügt.

Service als Differenzierungsmerkmal: Warum Passagiere SkyUp Wählen.

Viktoriia H.: “Auf europäischen Routen operieren Sie Seite an Seite mit großen und bekannten Marken. Was sollte einen Passagier Ihrer Meinung nach dazu veranlassen, SkyUp zu wählen?”

Dmytro Sieroukhov: “Neben solchen Giganten zu arbeiten ist für uns ein Anreiz, noch besser zu werden. Passagiere wählen SkyUp wegen der Kombination aus qualitativ hochwertigem Service und ehrlicher Preisgestaltung, ohne versteckte oder unerwartete Aufschläge. Bei SkyUp ist ein hochwertiges Kundenerlebnis das Fundament unserer Philosophie. Es wird immer an erster Stelle stehen. Wir haben zum Beispiel komfortable Sitze mit ausreichend Beinfreiheit, was besonders bei längeren Reisen wichtig ist, Verpflegung auf Restaurantniveau, die Passagiere aktiv kommentieren und weiterempfehlen, und sogar einen tierfreundlichen Service, damit Sie mit Ihren Haustieren fliegen können. Für uns ist der Kunde nicht nur der Passagier, sondern auch unsere Mitarbeiter. Deshalb haben wir für Besatzungsmitglieder eine bequeme Uniform entwickelt, gehörten zu den Ersten, die High Heels abschafften und bequemes Schuhwerk einführten. Die Bewegungsfreiheit in stilvollen Casual-Anzügen und das Tragen von bequemem Schuhwerk erhielt positives Feedback nicht nur von unseren Kollegen, sondern auch von der globalen Gemeinschaft.”

Diese Aussage resoniert mit einem breiteren Trend im Verbraucherverhalten — dem sogenannten “Experience Shift”, den McKinsey- und Bain-Analysten dokumentieren: Der moderne Passagier, insbesondere im Freizeitreisesegment, trifft seine Entscheidungen zunehmend nicht nur auf der Grundlage des Preises, sondern der kumulativen Erfahrung — vom Buchen bis zum Aussteigen. SkyUp investiert gezielt in genau diese Berührungspunkte: Verpflegung, Komfort, freundlicher Umgang mit nicht standardmäßigen Bedürfnissen (tierfreundlich) und das Wohlbefinden der Besatzung selbst, die direkt die Atmosphäre an Bord gestaltet.

ACMI und Strategische Partnerschaften: Die Architektur der Zusammenarbeit.

Viktoriia H.: “Der europäische Markt ist sehr wettbewerbsintensiv. Mit wem baut SkyUp heute wichtige Partnerschaften auf, und welche Rolle spielen diese bei der Unternehmensentwicklung?”

Dmytro Sieroukhov: “SkyUp baut Partnerschaftsbeziehungen mit führenden europäischen Fluggesellschaften auf, darunter Wizz Air, Smartwings und andere. Dies hilft uns, unsere Position im europäischen Markt zu stärken und das Vertrauen in die Marke zu erhöhen. Gleichzeitig entwickeln wir den Charterbereich weiter und haben Vereinbarungen mit mehreren Reiseveranstaltern, darunter unserem strategischen Partner Join UP!. Solche Partnerschaften ermöglichen es uns, unsere Präsenz im Tourismussegment auszubauen und neue Wachstumsmöglichkeiten für das Unternehmen zu schaffen.”

ACMI (Aircraft, Crew, Maintenance, Insurance) — ein Modell, bei dem eine Fluggesellschaft ihr Flugzeug zusammen mit Besatzung und Wartung an einen anderen Carrier bereitstellt — wurde für SkyUp in den ersten kritischen Monaten nach der Schließung des ukrainischen Luftraums im Wesentlichen zum Rettungsring. Noch wichtiger war jedoch, dass gerade die ACMI-Verträge mit anerkannten europäischen Operatoren wie Wizz Air und Smartwings als Beweis für Zuverlässigkeit und Konformität mit internationalen Standards dienten. Wenn ein mitteleuropäisch börsennotiertes Unternehmen Sie als Wet-Lease-Partner wählt, ist das an sich schon ein leistungsstarkes Qualitätszertifikat.

Die Partnerschaft mit Join UP! — einem der führenden Reiseveranstalter der Ukraine — ist aus einem anderen Grund strategisch bedeutsam: Sie verschafft SkyUp Zugang zu stabiler und planbarer Nachfrage im Pauschalreisesegment, was in einem volatilen Nachfrageumfeld auf Linienrouten besonders wertvoll ist. Die Diversifikation zwischen Linienflügen, ACMI und Charter ist eine klassische Strategie zur Reduzierung des operativen Risikos.

Der Weg durch die Europäische Regulierung: 20+ Audits und IOSA.

Viktoriia H.: “Die Arbeit in Europa bedeutet auch andere Regeln und Standards. Mit welchen Anforderungen war es am schwierigsten umzugehen?”

Dmytro Sieroukhov: “Am schwierigsten war es, Vertrauen als ukrainisches Unternehmen und Carrier aufzubauen. Nach Kriegsbeginn waren unsere Flugmöglichkeiten durch das Fehlen eines Luftfahrtbetreiberzertifikats eingeschränkt. Für jeden Flug mussten separate Flugerlaubnisse eingeholt werden. Außerdem musste die Einhaltung von Sicherheits- und Zuverlässigkeitsstandards ständig bestätigt werden. Wir haben mehr als 20 Audits von europäischen Partnern und Regulierungsbehörden durchlaufen, bei denen absolut alle Prozesse überprüft wurden: von der technischen Kontrolle und Flugzeugwartung bis hin zur Passagiersicherheitsorganisation und zum Risikomanagement. Die Anpassung an EASA-Standards umfasste die IOSA-Zertifizierung, die Einführung von Sicherheitsmanagementsystemen, regelmäßige Personalschulungen und kontinuierliches Monitoring operativer Risiken. Als Ergebnis konnten wir beweisen, dass eine ukrainische Fluggesellschaft sicher und effektiv nach hohen europäischen Standards arbeiten kann.”

Die IOSA-Zertifizierung (IATA Operational Safety Audit) ist eine der renommiertesten unabhängigen Bestätigungen des operativen Sicherheitsniveaus in der Branche. Weniger als die Hälfte der IATA-Mitgliedsfluggesellschaften verfügt über ein aktuelles IOSA-Zertifikat. Für SkyUp — eine außerhalb der EU ansässige Fluggesellschaft, die unter den hochgradig nicht-standardisierten operativen Bedingungen des Krieges arbeitet — ist das Erreichen dieses Status ein Beweis für systematische Anstrengungen und keine bloße formale Compliance.

Mehr als zwanzig externe Audits — eine Zahl, die für sich spricht. Dies ist keine routinemäßige Regulierungsprüfung; es ist faktisch ein kontinuierlicher Prozess des Kompetenznachweises. Jedes Audit erforderte die Mobilisierung von Ressourcen, Managementzeit, dokumentarischen Nachweisen und — entscheidend — echte Standardkonformität, die in der Luftfahrt, wo der Preis eines Fehlers in Menschenleben gemessen wird, nicht “simuliert” werden kann.

Globale Trends als Strategischer Kompass.

Viktoriia H.: “An welchen globalen Luftfahrttrends orientieren Sie sich heute bei strategischen Entscheidungen für SkyUp?”

Dmytro Sieroukhov: “Die globale Luftfahrt steht heute vor einer Reihe von Herausforderungen und Chancen. Zu den wichtigsten Trends gehören geopolitische Instabilität, steigende Betriebskosten, Mangel an qualifizierten Fachkräften und ein begrenztes Flugangebot. Für viele Unternehmen ist dies ein Signal zur Transformation und Diversifizierung von Geschäftsmodellen. Ukrainische Fluggesellschaften, einschließlich SkyUp, arbeiten seit 2022 unter äußerst schwierigen Bedingungen. Gleichzeitig hat uns das wertvolle Erfahrungen im Krisenmanagement, der schnellen Reaktion und der Anpassung an unerwartete Veränderungen gegeben. Heute werden Flexibilität und die Fähigkeit zur schnellen Anpassung zu Schlüsselfaktoren für Fluggesellschaften weltweit. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Ausrichtung auf Passagierbedürfnisse und Nachfrageänderungen. Selbst mit geschlossenem ukrainischen Luftraum reisen Ukrainer weiterhin, was die Entwicklung von Flughäfen in Nachbarländern stimuliert und neue Möglichkeiten für Carrier eröffnet. Der globale Personalmangel ist eine weitere Herausforderung, insbesondere für die Ukraine, wo es einen Abfluss von Spezialisten und ein sinkendes Interesse junger Menschen an der Luftfahrtbranche gibt. Dies unterstreicht die Bedeutung von Investitionen in die Personalausbildung und den Aufbau von Teams, die ukrainische und internationale Spezialisten vereinen, um eine nachhaltige Entwicklung nach der Wiederherstellung der Zivilluftfahrt zu gewährleisten. Insgesamt prägen diese Trends die moderne Luftfahrt. Sie wird flexibler, diversifizierter und auf Widerstandsfähigkeit gegenüber externen Herausforderungen ausgerichtet. Für SkyUp bedeutet dies, die Transformation fortzusetzen, die Position im internationalen Markt zu festigen und sich auf die Wiederaufnahme von Flügen in die Ukraine unter Berücksichtigung der neuen globalen Realitäten vorzubereiten.”

Die globale Trendanalyse, auf die Sieroukhov verweist, deckt sich mit den offiziellen IATA-Prognosen. Laut IATA World Air Transport Statistics erholte sich die Nachfrage nach Flugreisen 2024-2025 auf 94-97% des Niveaus von 2019. Gleichzeitig wird das strukturelle Pilotendefizit laut Boeing Pilot Outlook bis 2042 600.000 Personen erreichen — eine Herausforderung, die für die Ukraine von entscheidender Bedeutung ist, wo vor der Vollaggression eine neue Generation von Luftfahrtspezialisten ausgebildet wurde, von denen ein bedeutender Teil heute mobilisiert oder emigriert ist.

Das Team Erhalten: Das Wertvollste Gut in der Krise.

Viktoriia H.: “Solange der ukrainische Luftraum gesperrt bleibt und die Zivilluftfahrt eine schwierige Zeit durchmacht, wie hat es SkyUp geschafft, das Team zusammenzuhalten und weiterzuarbeiten?”

Dmytro Sieroukhov: “Wir haben vom ersten Tag an nicht nur darüber nachgedacht, wie wir überleben können, sondern auch, wie wir das Unternehmen erhalten und für den lang ersehnten Moment der Rückkehr in den ukrainischen Himmel bereit sein können. Daher arbeitet SkyUp weiter: Es wartet die Flotte, schult Piloten und Flugbegleiter und steht in ständigem Kontakt mit Regulierungsbehörden und Flughäfen, damit wir im richtigen Moment schnell den Flugbetrieb wieder aufnehmen können. Der Großteil unseres Teams sind Ukrainer, und es war uns wichtig, diese Fachleute nicht zu verlieren. Auch wenn wir im Ausland arbeiten, bleiben wir ein ukrainisches Unternehmen und zahlen weiterhin Steuern in der Ukraine. Seit Beginn des Vollangriffskrieges hat SkyUp mehr als 1,1 Milliarden Hrywnja an den Staatshaushalt überwiesen, und das ist für uns auch eine Möglichkeit, das Land zu unterstützen. Gleichzeitig sorgen wir dafür, dass unsere Piloten, Flugbegleiter und Ingenieure ihre Qualifikationen nicht verlieren. Das ist von entscheidender Bedeutung, denn genau diese Menschen werden das Fundament der Luftfahrtwiederherstellung nach dem Krieg bilden. Wir wollen die Ersten sein, die in den ukrainischen Himmel zurückkehren.”

Laut Sieroukhov sind mehr als 1,1 Milliarden Hrywnja Steuerbeiträge seit 2022 nicht nur eine gesetzliche Verpflichtung. Es ist strategisches Positioning: Durch die Unterstützung des Staatshaushalts in Kriegszeiten baut SkyUp moralisches und Reputationskapital auf, das bei künftigen Verhandlungen über die Bedingungen der Wiederherstellung der Luftfahrtverbindungen, mögliche staatliche Subventionen oder bevorzugte Bedingungen für den Eintritt in den Heimatmarkt praktische Bedeutung hat.

Die Aufrechterhaltung von Qualifikationen stellt eine gesonderte operative Herausforderung dar: Ein Pilotenzeugnis erfordert regelmäßige Bestätigung — Simulatortrainings, Überprüfungsflüge, medizinische Untersuchungen. Die Sicherstellung dieses gesamten Prozesses für Hunderte von Spezialisten, die über Europa verstreut sind, mit einem begrenzten Budget — ist eine logistische und finanzielle Aufgabe, die täglich gelöst wird.

Öffnung des Ukrainischen Luftraums: Eine Reintegrationsstrategie.

Viktoriia H.: “Es tauchen regelmäßig Aussagen über die mögliche Öffnung des ukrainischen Luftraums auf, und einige internationale Fluggesellschaften sprechen bereits von einer Rückkehr auf den ukrainischen Markt. Wie beurteilen Sie diese Perspektiven und was sind SkyUps Pläne hinsichtlich einer Rückkehr in den ukrainischen Luftraum nach dem Krieg?”

Dmytro Sieroukhov: “Die Wiederherstellung der Luftfahrt ist ein schrittweiser Prozess, der die Koordination mit ukrainischen Staatsbehörden, europäischen Regulierungsbehörden, Militär, Versicherungsgesellschaften und anderen Marktteilnehmern erfordert. SkyUp ist an diesem Dialog beteiligt und arbeitet daran, bereit zu sein, zurückzukehren, wenn die notwendigen Bedingungen entstehen. Für uns steht die Sicherheit und die Konformität der Infrastruktur mit internationalen Anforderungen an erster Stelle. Deshalb haben wir ein Audit eines ukrainischen Flughafens durchgeführt, um den tatsächlichen Zustand der Infrastruktur und die Möglichkeiten zur Wiederaufnahme von Flügen besser zu verstehen. Gleichzeitig ist es wichtig, dass ukrainische Fluggesellschaften in der Wiederherstellungsphase staatliche Unterstützung erhalten. Wir sehen tatsächlich, dass internationale Carrier bereits Pläne für eine Rückkehr in die Ukraine ankündigen, und für einen gesunden und fairen Wettbewerb zu Beginn werden ukrainische Airlines — die derzeit versuchen, auf dem internationalen Feld zu überleben — gleiche Wettbewerbsbedingungen benötigen. Das wird dazu beitragen, die Branche im Land zu erhalten.”

Diese Position spiegelt eine reale Asymmetrie wider, die bei der Wiederherstellung der Luftfahrt adressiert werden muss: Große internationale Carrier werden mit erheblichen finanziellen Reserven in den offenen Markt eintreten, während ukrainische Fluggesellschaften — die jahrelang in einer operativen Krise waren — begrenzte Ressourcen für den Wettbewerb haben werden. Staatliche Unterstützung — durch Subventionen, bevorzugte Flughafengebühren oder prioritären Slot-Zugang — ist kein Protektionismus, sondern ein Instrument zur Bewahrung der sektoralen Souveränität.

Die Tatsache, dass bereits ein Flughafeninfrastruktur-Audit durchgeführt wurde, ist aufschlussreich. SkyUp wartet nicht auf die Öffnung des Luftraums, um mit den Vorbereitungen zu beginnen; das Unternehmen sammelt bereits operative Informationen, die es ermöglichen werden, schneller als Wettbewerber zu handeln.

Zusammenarbeit mit dem Staat: Evakuierungsflüge und der Militärgeheimdienst.

Viktoriia H.: “Sie sprechen über staatliche Unterstützung für die ukrainische Luftfahrt. In welchem Format findet Ihre Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen derzeit statt?”

Dmytro Sieroukhov: “Für uns bedeutet die Zusammenarbeit mit dem Staat in erster Linie die Hilfe für Menschen in den schwierigsten Situationen — wenn es darum geht, Bürger dringend zu evakuieren, sie nach Hause zu bringen oder wichtige Fracht zu liefern. Insbesondere wurde SkyUp für die Durchführung von Sonder- und Evakuierungsflügen in Koordination mit dem Außenministerium und dem Militärgeheimdienst eingesetzt. Ein Beispiel ist der Flug vom Libanon nach Polen im Oktober 2024, den wir in Koordination mit dem Außenministerium und dem Militärgeheimdienst durchgeführt haben, um Ukrainer und Bürger anderer Länder aus einem Gefahrengebiet zu evakuieren. Für diese Arbeit erhielt das Unternehmen ein offizielles Dankschreiben des Militärgeheimdienstes des Verteidigungsministeriums der Ukraine. Für uns ist das als Zeichen des Vertrauens seitens des Staates wichtig. Darüber hinaus haben wir humanitäre Flüge durchgeführt und lebensnotwendige Fracht geliefert. In vielen Fällen geschah dies in enger Koordination mit staatlichen Strukturen, die Ukrainer im Ausland unterstützen.”

Der Evakuierungsflug aus dem Libanon — einem Land, das im Oktober 2024 in den Strudel eines eskalierten bewaffneten Konflikts geraten war — ist ein Beispiel für einen Einsatz, der weit über eine Standard-Kommerzoperation hinausgeht. Solche Missionen erfordern die Echtzeit-Koordination zwischen diplomatischen und Geheimdienststrukturen, Entscheidungsfindung unter unvollständigen Informationen und operative Flexibilität, über die nur wenige kommerzielle Operatoren verfügen

Das offizielle Dankschreiben des Militärgeheimdienstes des Verteidigungsministeriums hat erhebliches institutionelles Gewicht. Es bezeugt nicht nur einen abgeschlossenen Flug, sondern die Tatsache, dass SkyUp in einem außerordentlich sensiblen Kontext als zuverlässiger und kompetenter Partner gehandelt hat.

Prioritäten 2026: Restrukturierung für Wachstum.

Viktoriia H.: “Wie sehen Sie die Entwicklung von SkyUp im Jahr 2026?”

Dmytro Sieroukhov: “Im Jahr 2026 plant SkyUp eine Restrukturierung der Ressourcen zur Steigerung von Effizienz und Rentabilität. Wir überprüfen die Flotte, optimieren interne Prozesse und aktualisieren das Streckennetz, um schnell auf Marktveränderungen reagieren und einen stabilen Geschäftsbetrieb aufrechterhalten zu können. Unsere Kernprioritäten bleiben dieselben: Wir arbeiten weiterhin an der Verbesserung der Services, entwickeln planmäßige und Charter-Programme sowie ACMI. Gleichzeitig stärken wir die Zusammenarbeit mit Partnern, eröffnen neue Destinationen und realisieren Projekte, die zusätzliche Möglichkeiten für Passagiere, Partner und das Unternehmen als Ganzes schaffen.”

Das Wort “Restrukturierung” trägt im Luftfahrtkontext oft beunruhigende Konnotationen. Im Kontext von SkyUp bedeutet es jedoch etwas anderes: keine Krisenmaßnahme, sondern eine bewusste Optimierung nach mehreren Jahren des Operierens unter Kriegsunsicherheit. Die Flottenüberprüfung beinhaltet wahrscheinlich die Abstimmung von Flugzeugtypen und -anzahl mit dem aktuellen Streckennetz und der prognostizierten Nachfrage.

Die Agenda für 2026 — planmäßige Flüge zu mehr als 30 Destinationen plus Charter- und ACMI-Aktivität — ist ambitioniert, aber realistisch für ein Unternehmen, das bereits die wichtigsten regulatorischen und operativen Hürden überwunden hat.

Schlussfolgerung: Eine Lektion in Resilienz für die Gesamte Branche.

Die Luftfahrt vergibt keine Schwäche — weder operative noch strategische noch menschliche. In Bedingungen, unter denen sich die Mehrheit der externen Faktoren gegen das Unternehmen zusammengesetzt hatte, hat SkyUp Airlines ein System aufgebaut, das dem Druck standhielt, ohne Flotte, Team, Lizenzen oder Reputation zu verlieren. Das ist kein Glück. Es ist das Ergebnis konsequenter Entscheidungen, die mit dem Verständnis ihrer langfristigen Konsequenzen getroffen wurden.

Dmytro Sieroukhov und sein Team haben demonstriert, dass es selbst unter den schwierigsten Bedingungen möglich ist, nicht nur ein Unternehmen zu bewahren, sondern aus einer Krise als operational reiferes Unternehmen hervorzugehen — mit internationalen Sicherheitsstandards, europäischen Partnern und einem klaren Plan für die Zukunft.

Für die Luftfahrtbranche insgesamt — insbesondere für Erholungsmärkte, in denen die Empfindlichkeit gegenüber externen Schocks ein eingebautes Merkmal des operativen Umfelds ist — ist diese Strategie ein Beispiel, das einer eingehenden Studie wert ist.

Besonderer Dank an Dmytro Sieroukhov für seine ausführlichen Antworten und den Insiderblick auf das Management einer Fluggesellschaft in der schwierigsten Zeit für die Branche und das Land.

Mit freundlichen Grüßen, Viktoriia Hrechukha für Aviaedge

Aviation is an industry in which every management decision carries the weight of thousands of human destinies — passengers planning vacations, business executives rushing to negotiations, families connecting across borders. Yet there exists another, less visible dimension to these decisions: hundreds of specialists — pilots, flight attendants, aviation engineers — whose careers and livelihoods depend directly on the operational and strategic acumen of those who lead an airline.

For SkyUp Airlines — the Ukrainian carrier founded in 2017 and until recently known primarily as a powerful charter operator in the leisure-travel market — February 24, 2022 marked not merely the date of Russia’s full-scale invasion of Ukraine. It became a point of no return, after which the company found itself facing an existential choice: stagnation under a closed sky, or transformation — complex, risky, but the only viable strategy for survival and growth.

Nearly four years have passed. SkyUp did not merely survive — the company reached a new qualitative level, obtaining IATA membership, IOSA certification, an EU Air Operator Certificate, and actually launching scheduled services on European routes from Chisinau. This is not a marketing narrative; it is a documented operational fact, confirmed by international regulators, auditors, and partners.

Dmytro Sieroukhov, CEO of SkyUp Airlines, is the person who holds the threads of this transformation. Speaking with Aviaedge, he revealed the details of strategic decisions, operational challenges, and perspectives that outline the future of the airline and, more broadly, of the entire civil aviation industry in a fundamentally altered landscape.

Decisions That Defined 2025.

Viktoriia H.: “2025 was a difficult year for the entire aviation industry. What was it like for SkyUp, and which management decisions most significantly affected the company’s further development?”

Dmytro Sieroukhov: “In April 2025, we took an important step and launched scheduled flights from Chisinau. This direction is especially significant for us, as it continues what we were doing before the full-scale invasion. For the summer 2026 season, we have planned routes to more than 30 destinations, including the most popular ones — Spain, Greece, France, Italy, Portugal, and others. For SkyUp, 2025 was a time of major changes and development. We became an IATA member and successfully passed IOSA certification. This confirms that we fly safely, manage risks, and operate in accordance with the most current international aviation standards. The launch of scheduled flights is the result of years of persistent work. You can imagine how difficult it is for a Ukrainian business to enter the competitive European arena. Back in 2022, we made an important strategic transformation, shifting to ACMI and charter operations to effectively utilize our fleet and crew, preserve company revenue, and maintain the ability to operate in the European market. In 2023, we obtained the EU Air Operator Certificate, which gave us the ‘green light’ to prepare for scheduled flights. In parallel, we continued to develop the charter and ACMI directions, which helped sustain stable operations for further growth.”

The strategic logic of these decisions is not immediately apparent, but it reveals a clear sequence: ACMI and charter became cash flow generators that financed expensive certification and regulatory alignment; IOSA certification opened doors to trust from leading European partners; finally, obtaining the EU Air Operator Certificate transformed SkyUp from a guest into a full participant in the European aviation market. Each stage, in this way, became an investment in the next.

Industry statistics confirm how difficult this path was. According to ICAO data, only approximately 30% of airlines that suspended scheduled services due to force majeure circumstances successfully resume full operational activity within five years. SkyUp, overcoming not merely temporary operational difficulties but the complete loss of its home market, demonstrates operational resilience that is rare even by global standards.

Competitive Positioning in the European Market.

Viktoriia H.: “In the spring of 2025, SkyUp entered the European market with scheduled flights. How do you assess your position among European airlines today?”

Dmytro Sieroukhov: “Today SkyUp positions itself as an international aviation brand with Ukrainian roots, capable of effectively operating and developing in the highly competitive European environment and adapting to challenging conditions. We plan routes so that passengers can travel conveniently and the company can operate efficiently. This allows us to remain competitive and gradually strengthen our position among European carriers.”

The European short- and medium-haul market is one of the most competitive in the world. Operating here are Ryanair — the absolute leader in European passenger numbers — alongside Wizz Air, easyJet, and dozens of charter and regional operators. Each carves out its own niche: some compete purely on price, others on geographic coverage, still others on service quality. Finding one’s position on this board requires not only financial resources but also precise consumer understanding.

Sieroukhov articulates SkyUp’s competitive identity around several key parameters: transparent pricing without hidden surcharges, comfort-oriented service, and a distinctive cultural identity that appeals to the ten-million-strong Ukrainian diaspora dispersed throughout Europe. This last factor is a unique asset possessed by none of the European competitors.

Service as Differentiator: Why Passengers Choose SkyUp.

Viktoriia H.: “On European routes, you operate alongside large and well-known brands. What, in your view, should make a passenger choose SkyUp?”

Dmytro Sieroukhov: “Working alongside such giants is a stimulus for us to become even better. Passengers choose SkyUp for the combination of quality service and honest pricing, without hidden or unexpected surcharges. For SkyUp, a quality customer experience is the foundation of our philosophy. It will always come first. For example, we have comfortable seats with adequate legroom, which is especially important on longer journeys, restaurant-quality food that passengers actively comment on and recommend to others, and even a pet-friendly service so you can fly with your pets. For us, the client is not only the passenger but also our employees. That is why we developed a comfortable uniform for crew members, and were among the first to eliminate high heels and add comfortable footwear. The freedom of movement in stylish casual suits and comfortable shoes received positive feedback not only from our colleagues but from the global community.”

This statement resonates with a broader trend in consumer behavior — the so-called “experience shift” documented by McKinsey and Bain analysts: the modern passenger, especially in the leisure-travel segment, increasingly makes decisions based not solely on price but on the cumulative experience from booking to deplaning. SkyUp deliberately invests in precisely these touchpoints: food, comfort, friendly approach to non-standard needs (pet-friendly), and the well-being of the crew itself, which directly shapes the atmosphere on board

ACMI and Strategic Partnerships: The Architecture of Collaboration.

Viktoriia H.: “The European market is highly competitive. With whom is SkyUp building key partnerships today, and what role do they play in the company’s development?”

Dmytro Sieroukhov: “SkyUp is building partnership relationships with leading European airlines, including Wizz Air, Smartwings, and others. This helps us strengthen our position in the European market and enhances trust in the brand. At the same time, we are developing the charter direction and have agreements with several tour operators, including our strategic partner Join UP!. Such partnerships allow us to expand our presence in the tourism segment and create new growth opportunities for the company.”

ACMI (Aircraft, Crew, Maintenance, Insurance) — a model under which an airline provides its aircraft together with crew and technical maintenance to another carrier — became, in essence, a lifeline for SkyUp in the first critical months after the closure of Ukrainian airspace. More importantly, however, it was precisely the ACMI contracts with recognized European operators such as Wizz Air and Smartwings that served as a proof base for reliability and compliance with international standards. When a Central European stock-listed airline chooses you as a wet-lease partner, that itself constitutes a powerful quality certificate.

The partnership with Join UP! — one of Ukraine’s leading tour operators — is strategically important for a different reason: it gives SkyUp access to stable and predictable demand in the package travel segment, which is particularly valuable amid volatile demand on scheduled routes. Diversification across scheduled flights, ACMI, and charter represents a classic operational risk reduction strategy.

Navigating European Regulation: 20+ Audits and IOSA.

Viktoriia H.: “Operating in Europe also means different rules and standards. Which requirements were most challenging to work with?”

Dmytro Sieroukhov: “The most difficult part was building trust as a Ukrainian business and carrier. After the war began, our operational capabilities were limited by the absence of an Air Operator Certificate. We needed to obtain separate flight permissions for each flight. Additionally, we had to constantly confirm compliance with safety and reliability standards. We underwent more than 20 audits from European partners and regulators, examining absolutely all processes: from technical inspection and aircraft maintenance to passenger safety organization and risk management. Adaptation to EASA standards included IOSA certification, the introduction of safety management systems, regular personnel training, and continuous monitoring of operational risks. As a result, we were able to demonstrate that a Ukrainian airline can safely and effectively operate according to the high European standards.”

IOSA (IATA Operational Safety Audit) certification is one of the industry’s most recognized independent confirmations of operational safety levels. Less than half of IATA member airlines hold a current IOSA certificate. For SkyUp — an airline based outside the EU and operating in the highly non-standard operational conditions of wartime — achieving this status is evidence of systematic effort, not merely formal compliance.

More than twenty external audits is a figure that speaks for itself. This is not routine regulatory inspection; it is, in effect, a continuous process of demonstrating competence. Each audit required the mobilization of resources, management time, documentary evidence, and — critically — genuine compliance with standards that cannot be “faked” in aviation, where the price of error is measured in human lives.

Global Trends as Strategic Compass.

Viktoriia H.: “Which global aviation trends guide your strategic decisions for SkyUp today?”

Dmytro Sieroukhov: “Today global aviation faces a number of challenges and opportunities simultaneously. Among the key trends: geopolitical instability, rising operational costs, shortages of qualified specialists, and limited aircraft supply. For many companies, this is a signal to transform and diversify business models. Ukrainian airlines, including SkyUp, have been operating under extremely difficult conditions since 2022. At the same time, this gave us valuable experience in crisis management, rapid response, and adaptation to unexpected changes. Today, flexibility and the ability to adapt quickly are becoming key for airlines worldwide. Another important aspect is alignment with passenger needs and changes in demand. Even with Ukrainian airspace closed, Ukrainians continue to travel, stimulating the development of airports in neighboring countries and opening new opportunities for carriers. The global personnel deficit is another challenge, particularly for Ukraine, where there is an outflow of specialists and declining interest among young people in the aviation industry. This underscores the importance of investments in personnel training and building teams that combine Ukrainian and international specialists to ensure sustainable development after the restoration of civil aviation. These trends are shaping modern aviation overall, making it more flexible, diversified, and resilient to external challenges. For SkyUp, this means continuing to transform, consolidating our position in the international market, and preparing for the resumption of flights to Ukraine in light of the new global realities.”

The global trend analysis Sieroukhov references aligns with official IATA forecasts. According to IATA World Air Transport Statistics, air travel demand in 2024-2025 recovered to 94-97% of 2019 levels. Meanwhile, the structural pilot deficit, per Boeing’s Pilot Outlook, will reach 600,000 by 2042 — a challenge critically relevant to Ukraine, where a new generation of aviation specialists was being prepared before the full-scale aggression, a significant portion of whom are now mobilized or have emigrated.

Preserving the Team: The Most Valuable Asset in Crisis.

Viktoriia H.: “With Ukrainian airspace still closed and civil aviation going through a difficult period, how has SkyUp managed to keep its team together and continue operating?”

Dmytro Sieroukhov: “From the very first day, we thought not only about how to survive, but also about how to preserve the company and be ready for the long-awaited moment of returning to Ukrainian skies. Therefore SkyUp continues to operate: maintaining the fleet, training pilots and flight attendants, and constantly engaging with regulators and airports so that, when the moment comes, we can quickly resume flights. Most of our team members are Ukrainians, and it was important for us not to lose these professionals. Even working abroad, we remain a Ukrainian company and continue to pay taxes in Ukraine. Since the beginning of the full-scale war, SkyUp has transferred more than 1.1 billion hryvnias to the state budget, and for us this is also a way of supporting the country. At the same time, we ensure that our pilots, flight attendants, and engineers do not lose their qualifications. This is critically important, as these are the very people who will form the foundation of aviation’s recovery after the war. We want to be the first to return to Ukrainian skies.”

According to Sieroukhov, more than 1.1 billion hryvnias in tax contributions since 2022 is not merely a legal obligation. It is strategic positioning: by supporting the state budget during wartime, SkyUp builds moral and reputational capital that has practical significance in future negotiations on the terms of restoring aviation connectivity, potential state subsidies, or preferential conditions for entering the home market.

Maintaining qualifications presents a separate operational challenge: a pilot’s license requires regular confirmation — simulator training, check rides, medical examinations. Ensuring this entire process for hundreds of specialists dispersed across Europe, under a constrained budget, is a logistical and financial task solved on a daily basis.

Opening Ukrainian Skies: A Reintegration Strategy.

Viktoriia H.: “Statements about the possible opening of Ukrainian airspace periodically appear, and some international airlines are already talking about returning to the Ukrainian market. How do you assess these prospects, and what are SkyUp’s plans regarding returning to Ukrainian skies after the war?”

Dmytro Sieroukhov: “Restoring aviation is a step-by-step process that requires coordination with Ukrainian state authorities, European regulators, the military, insurance companies, and other market participants. SkyUp is involved in this dialogue and is working to be ready to return when the necessary conditions arise. Our foremost priority is safety and infrastructure compliance with international requirements. That is why we conducted an audit of one of Ukraine’s airports, to better understand the real state of the infrastructure and the possibilities for resuming flights. At the same time, it is important that during the recovery period, Ukrainian airlines have support from the state. We do see that international carriers are already announcing plans to return to Ukraine, and for healthy and fair competition at the outset, Ukrainian airlines — which are currently continuing their efforts to survive in the international arena — will need a level playing field. This will help preserve the industry within the country.”

This position reflects a real asymmetry that will need to be addressed when aviation is restored: major international carriers will enter the open market with substantial financial reserves, while Ukrainian airlines — which have spent years in operational crisis — will have limited resources for competition. State support — through subsidies, preferential airport charges, or priority slot access — is not protectionism, but a tool for preserving sectoral sovereignty.

The fact that an airport infrastructure audit has already been conducted is telling. SkyUp is not waiting for airspace to open before starting preparations; the company is already accumulating operational intelligence that will enable it to act faster than competitors.

State Cooperation: Evacuation Flights and the Defense Intelligence Directorate.

Viktoriia H.: “You speak about state support for Ukrainian aviation. In what format does your cooperation with state bodies currently take place?”

Dmytro Sieroukhov: “For us, cooperation with the state means above all helping people in the most difficult situations — when there is an urgent need to evacuate citizens, return them home, or deliver essential cargo. In particular, SkyUp was engaged to conduct special and evacuation flights in coordination with the Ministry of Foreign Affairs and the Defense Intelligence Directorate. One example is the flight from Lebanon to Poland in October 2024, which we conducted in coordination with the MFA and the Defense Intelligence Directorate to evacuate Ukrainians and citizens of other countries from a dangerous area. For this work, the company received an official letter of commendation from the Defense Intelligence Directorate of the Ministry of Defense of Ukraine. For us, this is important as a sign of trust from the state. In addition, we operated humanitarian flights and delivered essential cargo. In many cases, this took place in close coordination with state structures supporting Ukrainians abroad.”

The evacuation flight from Lebanon — a country that in October 2024 found itself in the maelstrom of an escalated armed conflict — exemplifies a mission that extends far beyond standard commercial operation. Such missions require real-time coordination between diplomatic and intelligence structures, decision-making under incomplete information, and operational flexibility that few commercial operators possess.

The official commendation from the Defense Intelligence Directorate of the Ministry of Defense carries significant institutional weight. It testifies not merely to a completed flight, but to the fact that SkyUp acted as a reliable and competent partner in an extraordinarily sensitive context.

2026 Priorities: Restructuring for Growth.

Viktoriia H.: “Looking ahead to this year, how do you envision SkyUp’s development in 2026?”

Dmytro Sieroukhov: “In 2026, SkyUp plans to restructure resources to improve efficiency and profitability. We are reviewing the fleet, optimizing internal processes, and updating the route network to respond quickly to market changes and maintain stable business operations. Our core priorities remain the same: we continue to work on improving services, developing scheduled and charter programs, as well as ACMI. At the same time, we are strengthening cooperation with partners, opening new destinations, and implementing projects that create additional opportunities for passengers, partners, and the company as a whole.”

The word “restructuring” in an aviation context often carries anxious connotations. In SkyUp’s context, however, it signifies something different: not a crisis measure, but a deliberate optimization following several years of operating under conditions of wartime uncertainty. Fleet review likely involves aligning aircraft types and numbers with the current route network and projected demand.

The 2026 agenda — scheduled flights to more than 30 destinations plus charter and ACMI activity — is ambitious but realistic for a company that has already cleared the principal regulatory and operational barriers.

Conclusion: A Lesson in Resilience for the Entire Industry.

Aviation does not forgive weakness — operational, strategic, or human. In conditions where the majority of external factors were aligned against it, SkyUp Airlines built a system that withstood the pressure without losing fleet, team, licenses, or reputation. This is not luck. It is the result of consistent decisions made with an understanding of their long-term consequences.

Dmytro Sieroukhov and his team demonstrated that even under the most difficult conditions it is possible not merely to preserve a business but to emerge from crisis as an operationally more mature company — with international safety standards, European partners, and a clear plan for the future.

For the aviation industry as a whole — especially for recovering markets where sensitivity to external shocks is a built-in feature of the operational environment — this strategy stands as an example worthy of detailed study.

Special thanks to Dmytro Sieroukhov for his comprehensive answers and insider perspective on managing an airline through the most challenging period for the industry and the country.

With respect, Viktoriia Hrechukha for Aviaedge

Авіація є індустрією, де кожне управлінське рішення несе у собі вагу тисяч людських доль — пасажирів, які планують відпустки, бізнесменів, що поспішають на переговори, родин, що з’єднуються через кордони. Але є інший, прихований вимір цих рішень: десятки і сотні фахівців — пілоти, бортпровідники, авіаційні інженери — чиї кар’єри і засоби до існування безпосередньо залежать від операційної та стратегічної мудрості тих, хто стоїть на чолі авіакомпанії.

Для SkyUp Airlines, українського авіаперевізника, заснованого 2017 року і ще кілька років тому відомого насамперед як потужний чартерний оператор на ринку туристичних перевезень, 24 лютого 2022 року стало не просто датою початку повномасштабного вторгнення Росії в Україну. Воно стало точкою неповернення, після якої компанія опинилась перед екзистенційним вибором: стагнація в умовах закритого неба або трансформація — складна, ризикована, але єдино можлива стратегія виживання і розвитку.

Минуло майже чотири роки. SkyUp не лише вижив — компанія вийшла на новий якісний рівень, здобувши членство IATA, сертифікацію IOSA, Сертифікат Авіаційного Оператора Євросоюзу і реально запустивши регулярні рейси на европейські напрямки з Кишинева. Це — не маркетинговий наратив; це задокументований операційний факт, підтверджений міжнародними регуляторами, аудиторами і партнерами.

Генеральний директор SkyUp Airlines Дмитро Сєроухов — людина, в руках якої зосереджені нитки цієї трансформації. Для Aviaedge він розкрив деталі стратегічних рішень, виробничих викликів та перспектив, які окреслюють майбутнє авіакомпанії та, ширше, — усієї галузі цивільної авіації в умовах, що докорінно змінились.

Рішення, що Визначили 2025 Рік.

Вікторія Г.: “2025 рік був непростим для всієї авіаційної галузі. Яким він став для SkyUp і які управлінські рішення найбільше вплинули на подальший розвиток компанії?”

Дмитро Сєроухов: “У квітні 2025 року ми зробили важливий крок і запустили регулярні рейси з Кишинева. Цей напрямок діяльності для нас особливо значущий, адже він продовжує те, чим ми займалися до початку повномасштабного вторгнення. Вже на літній сезон 2026 року у нас заплановані рейси більш ніж за 30 напрямками, включно з найпопулярнішими — Іспанією, Грецією, Францією, Італією, Португалією та ін. Для SkyUp 2025 рік став часом великих змін і розвитку. Ми стали членом IATA та успішно пройшли сертифікацію IOSA. Це підтвердження того, що ми літаємо безпечно, керуємо ризиками і працюємо за найсучаснішими міжнародними стандартами авіації. Запуск регулярних рейсів — результат багаторічної наполегливої роботи. Можете уявити, як непросто українському бізнесу виходити на конкурентну європейську арену. Ще у 2022 році ми здійснили важливу стратегічну трансформацію, перейшовши на модель ACMI та виконання чартерних рейсів, щоб ефективно використовувати флот і екіпаж, зберегти дохід компанії та мати можливість працювати на європейському ринку. У 2023 році ми отримали Сертифікат Авіаційного Оператора ЄС, який дав нам ‘зелене світло’ для підготовки до регулярних рейсів. Паралельно ми продовжили розвивати чартерний та ACMI напрямки, що допомогло підтримати стабільну операційну діяльність для подальшого зростання.”

Стратегічна логіка цих рішень не є очевидною на перший погляд, але вона виявляє чітку послідовність: ACMI і чартер стали генераторами грошового потоку, який профінансував дорогу сертифікацію і регуляторне узгодження; сертифікація IOSA відкрила двері до довіри з боку провідних европейських партнерів; нарешті, отримання ЄС-сертифікату оператора перетворило SkyUp з гостя на повноправного учасника европейського авіаційного ринку. Таким чином, кожен етап став інвестицією в наступний.

Галузева статистика підтверджує, наскільки важким був цей шлях. Згідно з даними ICAO, лише близько 30% авіакомпаній, які зупинили регулярне сполучення внаслідок форс-мажорних обставин, успішно відновлюють повноцінну операційну діяльність в горизонті п’яти років. SkyUp, долаючи не просто тимчасові операційні складнощі, а повну втрату домашнього ринку, демонструє операційну стійкість, яка є рідкісною навіть за світовими мірками.

Конкурентне Позиціонування на Европейських Маршрутах.

Вікторія Г.: “Навесні 2025 року SkyUp вийшов на європейський ринок із регулярними рейсами. Як сьогодні ви оцінюєте своє місце серед европейських авіакомпаній?”

Дмитро Сєроухов: “Сьогодні SkyUp позиціонує себе як міжнародний авіабренд з українським корінням, здатний ефективно працювати та розвиватися у висококонкурентному европейському середовищі та адаптуватися до складних умов. Ми плануємо маршрути так, щоб пасажирам було зручно літати, а компанія могла ефективно працювати. Завдяки цьому ми залишаємося конкурентними та поступово зміцнюємо свої позиції серед европейських авіаперевізників.”

Европейський ринок короткострокових і середньострокових перевезень є одним із найконкурентніших у світі. Тут оперують Ryanair — абсолютний лідер за кількістю пасажирів в Европі — разом із Wizz Air, easyJet та десятками чартерних і регіональних операторів. Кожен із них формує свою нішу: одні конкурують виключно за ціною, інші — за географічним охопленням, треті — за якістю сервісу. Знайти свою позицію на цій дошці — завдання, яке потребує не лише фінансових ресурсів, а й точного розуміння споживача

Сєроухов формулює конкурентну ідентичність SkyUp навколо кількох ключових параметрів: прозора цінова політика без прихованих доплат, сервіс, орієнтований на комфорт, і виразна культурна ідентичність, яка апелює до десятимільйонної діаспори українців, розосереджених по всій Европі. Цей останній фактор є унікальним активом, якого немає у жодного з европейських конкурентів.

Сервіс як Диференціатор: Чому Пасажири Обирають SkyUp.

Вікторія Г.: “На европейських маршрутах ви працюєте поруч із великими й добре відомими брендами. За що, на вашу думку, пасажир має обрати саме SkyUp?”

Дмитро Сєроухов: “Працювати поруч із такими гігантами для нас — це стимул ставати ще кращими. Пасажири обирають SkyUp за співвідношення якісного сервісу та чесної ціни, без прихованих або непередбачуваних доплат. Для SkyUp якісний клієнтський досвід — фундамент нашої філософії. Він завжди буде на першому місці. Наприклад, у нас комфортні крісла з достатнім простором для ніг, що особливо необхідно під час тривалих подорожей, смачне харчування ресторанного рівня, яке пасажири активно коментують та рекомендують іншим, і навіть pet-friendly сервіс, щоб ви могли літати разом з домашніми улюбленцями. Для нас клієнт — це не тільки пасажир, а й наші співробітники. Саме тому для членів екіпажу ми розробили зручну форму, одними з перших відмовилися від підборів і додали зручне взуття. Свобода рухів в стильних casual-костюмах та пересування в комфортному взутті отримало схвальний відгук не лише від наших колег, а й світової спільноти.”

Це твердження перекликається з ширшою тенденцією у споживчій поведінці — так званим “досвідним переходом” (experience shift), який фіксують аналітики McKinsey та Bain: сучасний пасажир, особливо у сегменті leisure-travel, дедалі частіше ухвалює рішення не лише на основі ціни, але й на основі сукупного досвіду — від бронювання до виходу з борту. SkyUp цілеспрямовано інвестує саме у ці точки дотику: харчування, зручність, доброзичливе ставлення до нестандартних потреб (pet-friendly) та добробут самого екіпажу, який безпосередньо формує атмосферу на борту.

ACMI та Стратегічні Партнерства: Архітектура Співпраці.

Вікторія Г.: “Европейський ринок дуже конкурентний. З ким SkyUp сьогодні будує ключові партнерства і яку роль вони відіграють у розвитку компанії?”

Дмитро Сєроухов: “SkyUp будує партнерські відносини з провідними европейськими авіакомпаніями, серед яких Wizz Air, Smartwings та ін. Це допомагає нам зміцнювати позиції на европейському ринку та підвищує довіру до бренду. Одночасно ми розвиваємо чартерний напрямок і маємо домовленості з кількома туроператорами, зокрема з нашим стратегічним партнером Join UP!. Такі партнерства дозволяють нам розширювати присутність у туристичному сегменті та створювати нові можливості для росту компанії.”

ACMI (Aircraft, Crew, Maintenance, Insurance) — модель, де авіакомпанія надає свій борт разом із екіпажем та технічним обслуговуванням іншому перевізнику — стала, по суті, рятівним колом для SkyUp у перші критичні місяці після закриття українського неба. Проте, що важливіше, саме ACMI-контракти з визнаними европейськими операторами, такими як Wizz Air та Smartwings, стали доказовою базою надійності та відповідності міжнародним стандартам. Коли авіакомпанія із центральноевропейським лістингом на фондовій біржі обирає тебе партнером для мокрого лізингу, це саме по собі є потужним сертифікатом якості

Партнерство з Join UP! — одним із провідних туроператорів України — є стратегічно важливим з іншої причини: воно надає SkyUp доступ до стабільного і прогнозованого попиту у сегменті пакетних турів, що особливо цінно в умовах нестабільного попиту на регулярних маршрутах. Диверсифікація між регулярними рейсами, ACMI і чартерами — це класична стратегія зниження операційного ризику.

Шлях через Европейську Регуляторику: 20+ Аудитів та IOSA.

Вікторія Г.: “Також робота в Европі означає інші правила та стандарти. З якими вимогами було найскладніше працювати?”

Дмитро Сєроухов: “Найскладніше було будувати довіру як до українського бізнесу та авіаперевізника. Після початку війни наші можливості для польотів були обмежені через відсутність САП. Потрібно було для кожного рейсу отримувати окремі дозволи на виконання польотів. Крім того, необхідно було постійно підтверджувати відповідність стандартам безпеки і надійності. Ми пройшли понад 20 аудитів від европейських партнерів та регуляторів, перевіряючи абсолютно всі процеси: від технічного контролю та обслуговування літаків до організації безпеки пасажирів і управління ризиками. Адаптація до стандартів EASA включала сертифікацію IOSA, запровадження систем управління безпекою, регулярне навчання персоналу та постійний моніторинг операційних ризиків. В результаті ми змогли довести, що українська авіакомпанія може безпечно та ефективно працювати за високими европейськими стандартами.”

Сертифікація IOSA (IATA Operational Safety Audit) є одним із найбільш визнаних у галузі незалежних підтверджень рівня операційної безпеки. Менш ніж половина авіакомпаній-членів IATA мають чинний IOSA-сертифікат. Для SkyUp, авіакомпанії, що базується поза ЄС і працює в надзвичайно нестандартних операційних умовах воєнного часу, отримання цього статусу є свідченням системних зусиль, а не формального відповідності вимогам.

Більш ніж двадцять зовнішніх аудитів — цифра, яка говорить сама за себе. Це не рутинна регуляторна перевірка; це, фактично, неперервний процес доказу компетентності. Кожен аудит вимагав мобілізації ресурсів, часу менеджменту, документального підтвердження і — що критично важливо — реальної відповідності стандартам, яку неможливо “підробити” в авіації, де ціна помилки вимірюється людськими життями.

Глобальні Тенденції як Стратегічний Компас.

Вікторія Г.: “На які глобальні тенденції в авіації ви сьогодні орієнтуєтеся, ухвалюючи стратегічні рішення для SkyUp?”

Дмитро Сєроухов: “Сьогодні світова авіація стикається з низкою викликів і водночас можливостей. Серед ключових трендів — геополітична нестабільність, зростання операційних витрат, дефіцит кваліфікованих фахівців та обмежена пропозиція літаків. Для багатьох компаній це сигнал до трансформації та диверсифікації бізнес-моделей. Українські авіакомпанії, зокрема SkyUp, з 2022 року працюють у надскладних умовах. Разом з тим, це дало нам цінний досвід управління кризами, швидкого реагування та адаптації до несподіваних змін. Сьогодні гнучкість і здатність швидко адаптуватися стають ключовими для авіакомпаній у всьому світі. Ще один важливий аспект — орієнтація на потреби пасажирів та зміни у попиті. Навіть за закритого українського неба українці продовжують подорожувати, що стимулює розвиток аеропортів у сусідніх країнах і відкриває нові можливості для перевізників. Глобальний дефіцит кадрів — ще один виклик, особливо для України, де спостерігається відтік спеціалістів і зниження інтересу молоді до авіаційної галузі. Це підкреслює важливість інвестицій у підготовку персоналу та створення команд, які поєднують українських і міжнародних фахівців, щоб забезпечити стійкий розвиток після відновлення цивільної авіації. Загалом ці тенденції формують сучасну авіацію. Вона стає більш гнучкою, диверсифікованою та орієнтованою на стійкість до зовнішніх викликів. Для SkyUp це означає продовжувати трансформуватися, закріплюватися на міжнародному ринку та готуватися до відновлення польотів в Україні з урахуванням нових глобальних реалій.”

Аналіз глобальних тенденцій, на який посилається Сєроухов, перетинається з офіційними прогнозами IATA. За даними IATA World Air Transport Statistics, попит на авіаперевезення у 2024-2025 роках відновився до рівня 94-97% від показників 2019 року. Водночас структурний дефіцит пілотів, за оцінками Boeing Pilot Outlook, сягне 600,000 осіб до 2042 року — і ця проблема є критично актуальною для України, де до повномасштабної агресії готувалась нова генерація авіаційних спеціалістів, значна частина яких нині мобілізована або емігрувала.

Збереження Команди: Найцінніший Актив у Кризу.

Вікторія Г.: “Поки українське небо залишається закритим і цивільна авіація переживає складний період, як SkyUp вдалося зберегти команду і продовжити роботу?”

Дмитро Сєроухов: “Ми з першого дня думали не лише про те, як вижити, а й як зберегти компанію та бути готовими до омріяного моменту повернення в українське небо. Тому SkyUp продовжує працювати: підтримує флот, навчає пілотів і бортпровідників та постійно взаємодіє з регуляторами і аеропортами, щоб у потрібний момент швидко відновити польоти. Більшість нашої команди — це українці, і для нас було важливо не втратити цих професіоналів. Навіть працюючи за кордоном, ми залишаємося українською компанією і продовжуємо платити податки в Україні. З початку повномасштабної війни SkyUp вже перерахував до бюджету понад 1,1 мільярда гривень, і для нас це теж спосіб підтримувати країну. Разом з тим ми дбаємо про те, щоб наші пілоти, бортпровідники та інженери не втрачали кваліфікацію. Це критично важливо, бо саме ці люди стануть основою відновлення авіації після війни. Ми хочемо бути першими, хто повернеться в українське небо.”

За словами Сєроухова, більш ніж 1,1 мільярда гривень податкових відрахувань з 2022 року — це не лише юридичне зобов’язання. Це стратегічне позиціонування: підтримуючи державний бюджет у воєнний час, SkyUp формує моральний і репутаційний капітал, який має практичне значення при майбутніх переговорах про умови відновлення авіасполучення, можливі державні субсидії або пільгові умови для входу на домашній ринок.

Підтримання кваліфікації — окремий операційний виклик: льотне свідоцтво пілота вимагає регулярного підтвердження — симуляторних тренувань, перевірочних польотів, медичних оглядів. Забезпечити весь цей процес для сотень фахівців, розпорошених по Европі, в умовах обмеженого бюджету — логістичне і фінансове завдання, яке вирішується щоденно.

Відкриття Українського Неба: Стратегія Реінтеграції.

Вікторія Г.: “Періодично з’являються заяви про можливе відкриття українського неба, і деякі міжнародні авіакомпанії вже говорять про повернення на український ринок. Як ви оцінюєте ці перспективи та плани SkyUp щодо повернення в українське небо після війни?”

Дмитро Сєроухов: “Відновлення авіації — це поетапний процес, який потребує координації з державними органами України, европейськими регуляторами, військовими, страховими компаніями та іншими учасниками ринку. SkyUp бере участь у цьому діалозі й працює над тим, щоб бути готовою до повернення, коли для цього з’являться необхідні умови. Для нас на першому місці безпека та відповідність інфраструктури міжнародним вимогам. Саме тому ми провели аудит одного з українських аеропортів, щоб краще розуміти реальний стан інфраструктури та можливості для відновлення польотів. Водночас важливо, щоб у період відновлення українські авіакомпанії мали підтримку з боку держави. Ми дійсно бачимо, що міжнародні перевізники вже заявляють про плани повернення в Україну, і для здорової та чесної конкуренції на старті українським авіалініям, які зараз продовжують спроби вижити в міжнародному полі, потрібні будуть рівні умови. Це допоможе зберегти галузь усередині країни.”

Ця теза відображає реальну асиметрію, яку доведеться вирішувати при відновленні: великі міжнародні перевізники зайдуть на відкритий ринок із значними фінансовими резервами, тоді як українські авіакомпанії, що роки перебували в операційній кризі, матимуть обмежені ресурси для конкуренції. Державна підтримка — через субсидії, пільгові аеропортові збори або пріоритетний доступ до слотів — є не протекціонізмом, а інструментом збереження галузевого суверенітету.

Факт проведення аудиту аеропортової інфраструктури — показовий. SkyUp не чекає відкриття неба, щоб почати готуватися; компанія вже зараз накопичує операційну розвідку, яка дозволить діяти швидше від конкурентів.

Співпраця з Державою: Евакуаційні Рейси та ГУР.

Вікторія Г.: “Ви говорите про підтримку української авіації з боку держави. У якому форматі зараз відбувається ваша співпраця з державними органами?”

Дмитро Сєроухов: “Для нас співпраця з державою передусім означає допомогу людям у найскладніших ситуаціях — коли потрібно терміново вивезти громадян, повернути їх додому або доставити важливі вантажі. Зокрема, SkyUp залучали до виконання спеціальних та евакуаційних рейсів у координації з Міністерством закордонних справ і Головним управлінням розвідки. Один із прикладів — рейс із Лівану до Польщі у жовтні 2024 року, який ми виконали за участі МЗС і ГУР, щоб вивезти українців та громадян інших країн із небезпечної зони. За цю роботу компанія отримала офіційну подяку від Головного управління розвідки Міністерства оборони України. Для нас це важливо, як знак довіри з боку держави. Окрім цього, ми виконували гуманітарні рейси та доставляли вантажі першої необхідності. У багатьох випадках це відбувалося у тісній координації з державними структурами, які підтримують українців за кордоном.”

Евакуаційний рейс із Лівану — країни, що у жовтні 2024 року опинилась у вирі ескалованого збройного конфлікту — є прикладом завдання, що виходить далеко за межі звичайної комерційної операції. Такі місії вимагають оперативної координації між дипломатичними і розвідувальними структурами, ухвалення рішень в умовах неповної інформації та операційної гнучкості, яку мають далеко не всі комерційні оператори

Офіційна подяка від Головного управління розвідки Міністерства оборони є значущим інституційним підтвердженням. Вона свідчить не лише про виконаний рейс, а про те, що SkyUp діяв як надійний і компетентний партнер у надзвичайно чутливому контексті.

Пріоритети 2026 Року: Реструктуризація Заради Зростання.

Вікторія Г.: “Плануючи цей рік, яким ви бачите розвиток SkyUp у 2026 році?”

Дмитро Сєроухов: “У 2026 році SkyUp планує реструктуризацію ресурсів для підвищення ефективності та прибутковості. Ми переглядаємо флот, оптимізуємо внутрішні процеси та оновлюємо маршрутну мережу, щоб швидко реагувати на зміни ринку та підтримувати стабільну роботу бізнесу. Наші основні пріоритети залишаються тими ж, зокрема ми продовжуємо працювати над покращенням сервісів, розвивати регулярні та чартерні програми, а також ACMI. Одночасно ми зміцнюємо співпрацю з партнерами, відкриваємо нові напрямки та реалізуємо проєкти, які створюють додаткові можливості для пасажирів, партнерів і компанії в цілому.”

Слово “реструктуризація” у авіаційному контексті часто несе в собі тривожні конотації. Проте у контексті SkyUp воно означає дещо інше: не антикризовий захід, а свідому оптимізацію після кількох років роботи в умовах воєнної невизначеності. Перегляд флоту, ймовірно, передбачає уточнення типів і кількості бортів відповідно до актуальної маршрутної мережі та прогнозованого попиту

Порядок денний на 2026 рік — регулярні рейси більш ніж за 30 напрямками плюс чартерна і ACMI активність — є амбіційним, але реалістичним для компанії, яка вже пройшла основні регуляторні та операційні бар’єри.

Висновок: Урок Стійкості для Всієї Галузі.

Авіація не прощає слабкості — ні операційної, ні стратегічної, ні людської. В умовах, коли більшість зовнішніх факторів складалися проти неї, SkyUp Airlines побудувала систему, яка витримала тиск, не втративши ні флоту, ні команди, ні ліцензій, ні репутації. Це — не везіння. Це — результат послідовних рішень, зроблених із розумінням довгострокових наслідків.

Дмитро Сєроухов і його команда продемонстрували, що навіть у найскладніших умовах можливо не просто зберегти бізнес, але й вийти з кризи операційно зрілішою компанією — з міжнародними стандартами безпеки, европейськими партнерами і чітким планом на майбутнє.

Для всієї галузі авіації — особливо для відновлюваних ринків, де чутливість до зовнішніх шоків є вбудованою рисою операційного середовища — ця стратегія є прикладом, вартим детального вивчення.

Спеціальна подяка Дмитру Сєроухову за розгорнуті відповіді та інсайдерський погляд на управління авіакомпанією у найскладніший для галузі та країни період.

З повагою, Вікторія Гречуха для Aviaedge

Interviewpartner: Dušan Novota, CEO und Vorsitzender des Vorstands, Flughafen M. R. Štefánik Bratislava (BTS)

Format: Schriftliches Interview

—

Der Flughafen Bratislava (BTS) hat einen kritischen Schwellenwert in seiner institutionellen Entwicklung erreicht. Nach 16 aufeinanderfolgenden Jahren mit finanziellen Verlusten erzielte der Flughafen im Jahr 2024 einen Gewinn von 2,499 Mio. Euro. Dies stellt einen Wendepunkt dar und signalisiert den Übergang von der reinen Erholung hin zu einem potenziellen strukturellen Vorteil in der mitteleuropäischen Luftfahrt.

Dieser Gewinn ging mit einem beispiellosen Wachstum einher. Das Passagieraufkommen stieg 2024 auf 2,4 Millionen und erreichte damit den höchsten Stand seit 2019. Treiber dieser Entwicklung waren transformative Partnerschaften mit zwei großen Low-Cost-Carriern, Ryanair und Wizz Air, die ihre mitteleuropäischen Aktivitäten parallel ausbauten. Ryanair bedient inzwischen 33 Strecken ab Bratislava mit einer Drei-Flugzeuge-Basis. Wizz Air eröffnete im November 2025 seine Vier-Flugzeuge-Basis und skalierte unmittelbar von zwei Strecken auf 29 planmäßige Verbindungen.

Noch bemerkenswerter ist die Positionierung von BTS an der Schnittstelle von drei strukturellen Trends, die die europäische Luftfahrtinfrastruktur im kommenden Jahrzehnt prägen werden.

1. Konsolidierung der Low-Cost-Carrier.

Das Dual-Carrier-Modell in Bratislava, bei dem Ryanair und Wizz Air gleichzeitig expandieren, statt um eine exklusive Dominanz zu konkurrieren, stellt unter regionalen europäischen Flughäfen eine seltene Konfiguration dar. Es schafft Netzdichte mit 62 kombinierten Strecken, Kapazitätsredundanz und wettbewerbsfähige Preise für Passagiere. Gleichzeitig erhöht es jedoch ein operatives Konzentrationsrisiko, das in der gängigen Luftfahrtberichterstattung bislang kaum thematisiert wird.

2. Transformation zum regionalen Hub.

Mit insgesamt 62 internationalen Strecken entwickelt sich BTS von einem „Sekundärflughafen“ zu einem echten regionalen Verteilungsknoten für Mitteleuropa. Diese Transformation erfolgt jedoch innerhalb eines Terminals aus dem Jahr 2012, das für 5 Millionen Passagiere pro Jahr ausgelegt ist. Die Infrastruktur ist kapazitiv ausreichend, stößt operativ jedoch zunehmend an ihre Grenzen.

3. EU-Infrastruktur-Neuausrichtung.

Der Connecting-Europe-Facility-Rahmen der Europäischen Union nach 2027, dessen Mittel im Vergleich zu 2014–2020 verdoppelt oder verdreifacht werden, eröffnet beispiellose Kofinanzierungsmöglichkeiten für Flughäfen in geopolitischen „Brückenlagen“ wie der Slowakei. Die Führung von BTS positioniert sich bereits gezielt für diese Ressourcen, insbesondere über den neuen Finanzierungsrahmen für militärische Mobilität. Dies ist ein strategisch anspruchsvoller Schritt, den viele vergleichbare Flughäfen bislang noch nicht erkannt haben.

Vor diesem Hintergrund führte Aviaedge dieses exklusive strategische Interview mit CEO Dušan Novota, um zu analysieren, wie die Führung von BTS das Rekordwachstum der Passagierzahlen mit Prognosen von über 4 Millionen jährlich steuern will, wie die operative Qualität trotz infrastruktureller Einschränkungen gesichert werden soll, wie EU-Fördermittel für kritische Erweiterungen erschlossen werden können und wie sich der wichtigste Flughafen der Slowakei für das kommende Jahrzehnt der mitteleuropäischen Integration positioniert.

Die nachfolgenden Erkenntnisse, von denen viele hier erstmals in strategischer Tiefe behandelt werden, zeigen ein professionelles Flughafenmanagement, das diszipliniertes Wachstum in einem Umfeld struktureller Chancen umsetzt. Gleichzeitig werden Verwundbarkeiten, Lücken und Konzentrationsrisiken sichtbar, die die Aufmerksamkeit von Investoren, politischen Entscheidungsträgern sowie von Flughafenbetreibern in der Ukraine, Polen, Tschechien und auf dem Balkan verdienen.

Frage 1: Ausbalancierung von schnellem Wachstum mit operativer Stabilität und Infrastrukturkapazität

Nachdem der Flughafen Bratislava (BTS) erstmals seit 2019 die Marke von 2 Millionen Passagieren überschritten hat und sowohl Ryanair mit 33 Strecken und einem Rekordsommerflugplan 2026 als auch Wizz Air mit einer Vier-Flugzeuge-Basis und 29 Strecken gleichzeitig expandieren, welche drei strategischen Prioritäten stehen für Sie in den Jahren 2026–2027 im Vordergrund, und wie wollen Sie das rasche Wachstum mit operativer Qualität und vorhandener Infrastrukturkapazität in Einklang bringen?

„Der Flughafen Bratislava hat in diesem Jahr einen bemerkenswerten historischen Meilenstein erreicht und ein beispielloses Wachstum erlebt. Unsere intensivierte Zusammenarbeit mit Ryanair hat die Aufnahme zahlreicher neuer Strecken ermöglicht, zudem hat die Fluggesellschaft ein drittes Flugzeug an ihrer Basis in Bratislava stationiert und damit ihr Streckennetz erheblich erweitert. Gleichzeitig konnten wir ein substanzielles Wachstum mit Wizz Air sichern, die Mitte November ihre Basis in Bratislava eröffnet hat. Infolgedessen wird die Airline ihr Angebot von lediglich zwei Strecken auf bis zu 29 planmäßige Verbindungen ausbauen, die von vier stationierten Flugzeugen bedient werden. Dank dieser Expansion werden wir bereits in diesem Jahr einen neuen historischen Passagierrekord von rund 2,4 Millionen Fluggästen erreichen und damit den bisherigen Höchststand aus dem Jahr 2019 übertreffen“, so Dušan Novota.

Die Dual-Carrier-Konsolidierung mit Ryanair (33 Strecken) und Wizz Air (29 Strecken), insgesamt 62 Verbindungen, schafft eine seltene Netzdichte in Mittel- und Osteuropa. Das Passagieraufkommen von 2,4 Millionen im Jahr 2024 im Vergleich zum bisherigen Höchststand von 2019 belegt eine nachhaltige Erholung nach der COVID-19-Pandemie.

„Mit Blick nach vorn erwarten wir, getragen vom Wachstum von Ryanair und Wizz Air, unseren bestehenden Airline-Partnern, sowie von starken Charteraktivitäten der Reiseveranstalter, ein außergewöhnlich dynamisches weiteres Wachstum. Die Prognosen gehen von mehr als 4 Millionen Passagieren jährlich aus.

Die Infrastruktur des Flughafens M. R. Štefánik, die zwischen 2010 und 2012 modernisiert wurde, ist für ein jährliches Passagieraufkommen von bis zu 5 Millionen ausgelegt, sodass die Kapazität grundsätzlich ausreichend ist. Allerdings sind mehrere operative Anpassungen erforderlich, um dieses Wachstumstempo zu bewältigen. Dazu zählen der Ausbau der Sicherheitskontrollen, die Rekrutierung zusätzlichen Personals, die Anschaffung neuer Abfertigungsgeräte sowie die Erweiterung der Parkkapazitäten. Aus operativer Sicht bereiten wir uns sehr sorgfältig darauf vor, dieses schnelle Wachstum zu managen und gleichzeitig eine hohe Servicequalität sicherzustellen“, so Dušan Novota.

Ein Kapazitätspuffer von 25 % (Auslegung für 5 Mio. Passagiere gegenüber einem Zielwert von 4 Mio.) stellt im Vergleich zu den Kapazitätsengpässen in KRK und PRG einen strukturellen Vorteil dar. Die laufende Prozessoptimierung ist Ausdruck zunehmender operativer Reife. Dabei ist zu beachten, dass sich dieser Spielraum auf den jährlichen Durchsatz bezieht und nicht auf die Spitzenstunden. In diesen bleiben insbesondere die Sicherheitskontrollen, die Abfertigung von Non-Schengen-Verkehren sowie die Vorfeldressourcen die zentralen Engpassfaktoren.

„Neben der Sicherstellung hoher operativer Standards und eines starken Niveaus im Kundenservice liegt unser Fokus weiterhin auf nachhaltigem Wachstum. Eine unserer zentralen strategischen Prioritäten, zusätzlich zu den bereits genannten, ist die Stärkung der Anbindung Bratislavas an große europäische Drehkreuze und darüber hinaus die Verbesserung indirekter Verbindungen zu interkontinentalen Zielen. Parallel dazu wollen wir auch den weiteren Ausbau von Mittel- und Langstreckenverbindungen vorantreiben“, so Dušan Novota.

Die Hub-Feeder-Strategie über MUC, FRA und LHR positioniert den Flughafen Bratislava als einen anspruchsvollen Verteilungsknoten in Mittel- und Osteuropa und nicht als konkurrierenden Langstrecken-Hub.

Frage 2: Cargo-Wachstum und die Investitionsentscheidung für ein Cargo-Terminal

Im ersten Quartal 2025 stieg das Frachtaufkommen im Jahresvergleich um 65 %, getragen insbesondere von der Automobilindustrie und zeitkritischer Logistik durch Partnerschaften mit DHL, MNG Airlines und BBN Airlines Türkiye. Wie sieht Ihre Fünfjahresvision für BTS als Cargo- und Logistikhub aus, und wie ergänzt diese die Wachstumsstrategie im Passagierbereich?

„Rund 95 % des gesamten in Bratislava abgefertigten Frachtaufkommens werden von European Air Transport transportiert, das DHL-Flüge durchführt. Die Airline bedient werktags ein- bis zweimal täglich Frachtverbindungen zwischen Leipzig in Deutschland und Bratislava sowie zurück. Andere Betreiber führen lediglich kleinere, ad hoc durchgeführte Frachtflüge durch, in der Regel für den Transport von Komponenten für Automobilhersteller in der Slowakei“, so Dušan Novota.

Die bilaterale Effizienz mit DHL treibt das Wachstum, allerdings besteht ohne dedizierte Infrastruktur eine strukturelle Obergrenze. Der Automobilcluster von VW, PSA und JLR schafft dabei eine verteidigungsfähige Nische.

„Das Wachstum unseres Frachtaufkommens wird daher hauptsächlich von DHL und den größeren Flugzeugtypen getragen, die dort eingesetzt werden, wenngleich wir auch eine Zunahme beim Transport anderer Waren verzeichnen. Uns ist sehr bewusst, dass die Entwicklung der Cargo-Aktivitäten in Bratislava durch den Bau eines dedizierten Cargo-Terminals erheblich gestärkt würde. Solange eine solche Anlage nicht errichtet ist, können sich die Frachtverkehre am Flughafen nicht in einem deutlich größeren Umfang entwickeln“, so Dušan Novota.

Klare CAPEX-Erkenntnis. Ein dediziertes Cargo-Terminal würde auf Basis vergleichbarer Cargo-Flughäfen in Mittel- und Osteuropa das adressierbare Logistikvolumen substanziell erweitern. Die Förderlinien der CEF Transport und Military Mobility passen ideal zu dieser NATO-Randlage.

Frage 3: Profitabilität trotz Skalierung – der finanzielle Turnaround

BTS meldete für 2024 einen Gewinn von 2,499 Mio. Euro. Dies ist der erste positive Jahresabschluss seit 16 Jahren. Gleichzeitig wurden die Energiekosten um 35 % gesenkt und die Betriebskosten um 5 % reduziert. Welche zentralen operativen und investiven Entscheidungen haben diesen Turnaround ermöglicht, und wie wollen Sie die Profitabilität angesichts der notwendigen Infrastrukturinvestitionen für 3–4 Millionen Passagiere im Jahr 2026 sichern?

„Dies war ein außergewöhnliches finanzielles Ergebnis, insbesondere vor dem Hintergrund, dass BTS in den vergangenen Jahren überwiegend Verluste verzeichnete, die vor allem auf hohe Betriebskosten wie Energie, Personalaufwand, Abschreibungen sowie Zinszahlungen zurückzuführen waren. Im Jahr 2024 stiegen unsere luftfahrtbezogenen Erlöse infolge der wachsenden Passagierzahlen deutlich an.

Zudem verzeichnete der Flughafen höhere Einnahmen aus Abfertigungsleistungen, bedingt durch den Einsatz schwererer Flugzeugtypen, insbesondere der Kategorie E. Parallel dazu legten auch die Non-Aviation-Erlöse zu, darunter Mieteinnahmen sowie höhere Erträge aus dem Betrieb des Parkplatzes P3, und dies ohne eine Erhöhung der Parkgebühren.

Gleichzeitig ist es dem Flughafen gelungen, die Energiekosten um 35 % zu senken und die Betriebskosten um 5 % zu reduzieren, obwohl der Großteil dieser Kosten fix ist“, so Dušan Novota.

Eine Marge von 1,04 Euro pro Passagier im Jahr 2024 deutet auf ein Gewinnpotenzial von 4–5 Mio. Euro bei einem Passagieraufkommen von 4 Mio. hin, vorausgesetzt, die Kostendisziplin bei den Fixkosten bleibt erhalten und die Erlösstrukturen der Airlines bleiben stabil. Die Kombination aus Fixkostenhebel und konsequentem Yield-Management stützt damit ein nachhaltig tragfähiges regionales Geschäftsmodell.

„Was größere Investitionen betrifft, so zählt die Beschaffung mindestens einer Fluggastbrücke im Jahr 2026 zu unseren Prioritäten“, so Dušan Novota.

Die Investition in eine Passenger Boarding Bridge beschleunigt die Flugzeugabfertigung durch kürzere Umlaufzeiten von etwa 20–25 Minuten und wirkt damit volumen- und erlössteigernd.

Frage 4: Nationale Konnektivität – Bratislava–Košice als Modell einer öffentlichen Verkehrsleistung

Die Aufnahme der Inlandsverbindung Bratislava–Košice im November 2025 markiert die erste planmäßige innerstaatliche Flugverbindung seit sechs Jahren. Wie sieht BTS seine Rolle bei der Anbindung der sekundären Städte der Slowakei, und welche regulatorischen oder kommerziellen Hürden haben die Entwicklung des Inlandsflugverkehrs in der Vergangenheit begrenzt?

„Abgesehen von der kürzlich aufgenommenen Inlandsverbindung zwischen Bratislava und Košice, die aus unserer Sicht das Potenzial für eine nachhaltige Entwicklung hat, besteht nur ein begrenztes kommerzielles Potenzial für weitere innerstaatliche Flugverbindungen. Dies ist vor allem auf die geografischen Gegebenheiten der Slowakei und die kurzen Distanzen zurückzuführen, da der Inlandsflugverkehr für slowakische Passagiere keine gängige Reisegewohnheit darstellt, die traditionell andere Verkehrsmittel nutzen. Nichtsdestotrotz werden wir die Situation weiterhin beobachten und, sollten sich entsprechende Möglichkeiten ergeben, aktiv mit Fluggesellschaften in Kontakt treten, um diese zu prüfen“, so Dušan Novota.

Frühe Auslastungszahlen deuten auf eine nachhaltige Nachfrage auch über den PSO-Zeitraum hinaus hin. Das Koordinationsmodell zwischen Ministerium, Flughafen und Airline könnte als Blaupause für andere Märkte in Mittel- und Osteuropa dienen.

„Abgesehen von der kürzlich aufgenommenen Inlandsverbindung zwischen Bratislava und Košice, die aus unserer Sicht das Potenzial für eine nachhaltige Entwicklung hat, besteht nur ein begrenztes kommerzielles Potenzial für weitere innerstaatliche Flugverbindungen. Dies ist vor allem auf die geografischen Gegebenheiten der Slowakei und die kurzen Distanzen zurückzuführen, da der Inlandsflugverkehr für slowakische Passagiere keine gängige Reisegewohnheit darstellt, die traditionell andere Verkehrsmittel nutzen. Nichtsdestotrotz werden wir die Situation weiterhin beobachten und, sollten sich entsprechende Möglichkeiten ergeben, aktiv mit Fluggesellschaften in Kontakt treten, um diese zu prüfen“, so Dušan Novota.

Geografischer Realismus sorgt hier für eine glaubwürdige Positionierung und hebt sich deutlich von den oftmals rein ambitionierten Inlandsnetz-Behauptungen kleinerer CEE-Märkte ab.

Frage 5: Sustainable Aviation Fuel (SAF) und ökologische Führungsrolle

Die slowakische Raffinerie Slovnaft produziert SAF, und die EU-Verordnung ReFuelEU Aviation schreibt ab 2025 eine SAF-Beimischung von 2 % vor, die bis 2050 auf 70 % ansteigen soll. Arbeitet BTS mit Fluggesellschaften zusammen, um die SAF-Infrastruktur sicherzustellen, und welche Nachhaltigkeitszertifizierungen oder Ziele in Richtung Klimaneutralität verfolgt der Flughafen?

„Im Jahr 2025 hat der Flughafen Bratislava die verpflichtende SAF-Quote von 2 % bereits erfüllt. Der Flughafen Bratislava arbeitet jedoch nicht direkt mit den Fluggesellschaften zusammen, um dieses Ziel zu erreichen. Wir verfügen über einen Vertrag mit dem Treibstofflieferanten Slovnaft, der die einschlägigen europäischen Vorschriften überwacht und die Betankung der Flugzeuge für die Airlines sicherstellt.

Darüber hinaus setzen wir eine Reihe kleinerer Maßnahmen um, die ebenfalls zum Umweltschutz beitragen. Wir streben den Einsatz von Elektrofahrzeugen auf dem Vorfeld an, haben unsere Beleuchtungssysteme auf energieeffiziente LED-Technologie umgestellt und arbeiten aktiv an verschiedenen ESG-Initiativen“, so Dušan Novota.

Die ReFuelEU-Konformität, ermöglicht durch die lokale, ISCC-zertifizierte SAF-Produktion, positioniert BTS klar im Einklang mit den europäischen Nachhaltigkeitsvorgaben.

• https://transport.ec.europa.eu/news-events/news/commission-brings-clarity-refueleu-aviation-implementation-2025-02-28_en

• https://ceenergynews.com/oil-gas/mol-hvo-saf-in-bratislava-refinery/

Frage 6: Terminalkapazität, Infrastrukturmodernisierung und Zeitplan für Erweiterungen

Der Flughafen Bratislava (BTS) wird derzeit über ein einziges Terminal betrieben, dessen Infrastruktur zuletzt zwischen 2010 und 2012 modernisiert wurde. Vor dem Hintergrund der weiteren Expansion von Wizz Air mit zusätzlichen Flugzeugen sowie des Wachstums von Ryanair. Wie hoch ist Ihre Zuversicht, dass die bestehenden Anlagen ein Passagieraufkommen von 3–4 Millionen ohne Terminalerweiterung bewältigen können. Und wie sehen der Zeitplan sowie die Finanzierungsmechanismen für geplante Modernisierungen aus.

„Die Infrastruktur des Flughafens M. R. Štefánik, die zwischen 2010 und 2012 rekonstruiert wurde, ist für bis zu 5 Millionen Passagiere pro Jahr ausgelegt, sodass unsere Kapazität grundsätzlich ausreichend ist. Da der überwiegende Teil unserer Passagiere aus Nicht-Schengen-Staaten abfliegt oder dort ankommt, möchten wir insbesondere die für diese Reisenden vorgesehenen Terminalbereiche verbessern. Geplant ist eine Erweiterung der Sitzbereiche sowie des kommerziellen Angebots in diesem Teil des Flughafens“, so Dušan Novota.

Bei einer jährlichen Auslastung von rund 48 bis 80 Prozent (2,4 bis 4 Millionen Passagiere) bleibt der Betrieb innerhalb der ursprünglichen Auslegungsparameter. Der Komfort in Spitzenstunden hängt jedoch weniger von einer Terminalerweiterung als vielmehr von gezielten operativen Anpassungen ab. Insbesondere die landseitigen Non-Schengen-Bereiche adressieren dabei Passagiersegmente mit hoher Aufenthaltsdauer und überdurchschnittlichen Non-Aviation-Erlösen.

• https://www.routesonline.com/airports/5277/bratislava-international-airport/news/299664562/bts-airport-reports-its-best-financial-results-in-16-years/

„Größere strukturelle Veränderungen erfordern allerdings einen längeren Umsetzungszeitraum“, ergänzte Dušan Novota.

Die zeitliche Ausrichtung auf den CEF-Finanzierungsrahmen 2028–2034 spricht dafür, dass umfassende Neubau- oder Greenfield-Erweiterungen erst in der Zeit nach 2030 realistisch sind.

Frage 7: Diversifizierung der kommerziellen Erlöse – Retail, F&B und Konzessionen

Während Duty-free- und Retailflächen vorhanden sind, gelten sie bislang als untergenutzt. Welche Potenziale sehen Sie jenseits des Parkplatzbetriebs (P3) für den Ausbau von Einzelhandel, Gastronomie, Lounges oder weiteren kommerziellen Konzessionen, um den Erlös pro Passagier zu steigern und die Abhängigkeit von Flughafenentgelten zu reduzieren?

„Mit dem Wachstum des Passagieraufkommens verzeichnen wir auch ein zunehmendes Interesse von Einzelhandelsbetreibern, sich am Flughafen Bratislava anzusiedeln. So wurde Anfang Juni eine neue PEARL Business Lounge eröffnet, die von dem britischen Unternehmen Menzies Aviation betrieben wird, das über umfangreiche internationale Erfahrung im Betrieb von Flughafenlounges weltweit verfügt.

Darüber hinaus wurden mehrere weitere Einrichtungen am Flughafen modernisiert, darunter die APRON Bar, die Jet Bar und die Flight Bar. Derzeit befinden wir uns in Gesprächen mit weiteren potenziellen Betreibern und werden die Öffentlichkeit informieren, sobald neue Angebote zur Eröffnung bereitstehen.

Zusätzlich planen wir eine Erweiterung der Parkflächen um weitere Stellplätze. Ein signifikanter Teil unserer Einnahmen wird zudem durch die allgemeine Luftfahrt sowie durch Frachtflüge generiert“, so Dušan Novota.

Ein kommerzieller Erlös von 8–14 Euro pro Passagier stellt mittelfristig ein realistisches Ziel dar und liegt im Bereich vergleichbarer regionaler Flughäfen in Europa. Professionelles Outsourcing sowie ein aktives Portfolio-Management bilden dabei die Grundlage für eine benchmarkfähige Diversifizierung der Einnahmequellen.

Frage 8: Operative Resilienz, Notfallplanung und Risikomanagement

Angesichts des Rekordwachstums und der starken Abhängigkeit von zwei großen Fluggesellschaften. Welche Notfall- und Kontinuitätspläne hat BTS für operative Störungen wie Slot-Engpässe, Wetterereignisse, Airline-Insolvenzen oder geopolitische Entwicklungen mit Auswirkungen auf den Ukraine-Transit. Wie werden die Systeme des Flughafens belastungstechnisch getestet.

„Dies ist in erster Linie eine Aufgabe des Flugsicherungsmanagements, konkret des staatlichen Unternehmens Air Navigation Services of the Slovak Republic (LPS SR), das die Überflüge im slowakischen Luftraum koordiniert. Glücklicherweise ist die Slowakei nicht von Flugsicherungsstreiks betroffen, wie sie in einigen europäischen Ländern vorkommen.

Die Verspätungen am Flughafen Bratislava waren in diesem Jahr geringer als im Vorjahr, als es aufgrund von Überlastungen im türkischen Luftraum zu Verzögerungen bei Flügen aus der Türkei kam. Unsere Verantwortung beschränkt sich jedoch auf die Bodenabfertigung und die Umläufe der Flugzeuge auf dem Vorfeld. Das Luftraummanagement selbst liegt außerhalb unseres direkten Einflussbereichs“, so Dušan Novota.

Die Konzentration auf wenige große Airlines erhöht jedoch das finanzielle Risiko im Falle von Insolvenzen, Basisreduzierungen oder geopolitisch bedingten Netzverlagerungen. Der Fokus auf robuste Ground-Handling-SLAs ist für einen regionalen Einbahnflughafen mit einer Start- und Landebahn sachgerecht und stellt einen angemessenen Ansatz zur operativen Absicherung dar.

Frage 9: EU-Infrastrukturfinanzierung – Positionierung im Rahmen der Connecting Europe Facility (CEF)

Die Slowakei strebt nach 2027 verstärkt EU-Fördermittel über die Connecting Europe Facility (CEF) an, deren Mittelvolumen deutlich erhöht wurde. Beantragt BTS Förderungen im Rahmen dieser Programme oder koordiniert entsprechende Infrastrukturprojekte. Inwiefern könnten CEF- oder Mittel aus dem Bereich Military Mobility geplante Erweiterungen beschleunigen?

„BTS beobachtet den CEF-Rahmen nach 2027 aktiv, einschließlich der erhöhten Mittelzuweisungen sowie des Finanzierungsfensters für militärische Mobilität. Der Flughafen Bratislava tritt derzeit zwar nicht als federführender Antragsteller für CEF-Förderungen auf, ist jedoch in Koordinations- und Vorbereitungsgespräche mit den zuständigen Ministerien, Infrastrukturbetreibern und grenzüberschreitenden Partnern eingebunden, um eine frühzeitige Abstimmung mit förderfähigen Projektpipelines sicherzustellen.

CEF-Förderungen, insbesondere im Bereich Verkehr und militärische Mobilität, könnten geplante Infrastrukturmaßnahmen erheblich beschleunigen. Dies würde eine frühere Umsetzung von Kapazitätserweiterungen ermöglichen, die duale Nutzung der Infrastruktur verbessern und durch Kofinanzierung großvolumige Investitionen risikoreduzieren. Auf diese Weise ließen sich Projekte schneller realisieren, die Resilienz, Interoperabilität und grenzüberschreitende Integration stärken, insbesondere dort, wo zivile und militärische Synergien bestehen“, so Dušan Novota.

Der Reifegrad der Projektpipeline ist dabei entscheidend. Dual-Use-Projekte im Bereich Cargo- und Vorfeldinfrastruktur passen klar zu den Kriterien von PESCO und zur strategischen Ausrichtung der NATO-Ostflanke und positionieren BTS überzeugend innerhalb des CEF-Förderpotenzials.

Frage 10: Digitale Transformation und „Smart Airport“-Roadmap

Über die seit 2018 eingeführten Touchscreen-Kioske hinaus. Welche Roadmap verfolgt BTS im Bereich fortgeschrittener Technologien wie biometrische Prozesse, A-SMGCS (Advanced Surface Movement Guidance and Control System), automatisierte Gepäcksortierung, Echtzeit-Analyse von Passagierströmen oder KI-gestützte operative Optimierung. Wo verortet sich BTS aktuell auf der „Smart Airport“-Reifegradskala?

„Seit 2019 sind an den Sicherheitskontrollen CTX-3D-Scanner im Einsatz. Sobald der Technologieanbieter einen entsprechenden Algorithmus bereitstellt, werden wir auch Flüssigkeiten über 100 ml im Handgepäck kontrollieren können.

Im Jahr 2026 planen wir zudem die Einführung von Self-Check-in-Einrichtungen für Ryanair-Flüge. Derzeit setzen wir fortgeschrittene KI-Technologien jedoch noch nicht in größerem Umfang ein“, so Dušan Novota.

Der indikative Reifegrad nach dem ACI-Smart-Airport-Modell liegt damit im integrierten Bereich, mit selektivem Fortschritt hin zu datengetriebener Steuerung von Passagierströmen. Die aktuelle CAPEX-Allokation ist der Größenordnung des Flughafens angemessen und vermeidet eine verfrühte Einführung hochautomatisierter Level-5-Lösungen, deren Nutzen bei regionalem Verkehrsprofil begrenzt wäre.

—

Der Flughafen Bratislava steht exemplarisch für ein diszipliniertes regionales Management in Mittel- und Osteuropa.

Die Netzwerkpositionierung von BTS hat ein Niveau erreicht, bei dem die 62 kombinierten internationalen Strecken den Flughafen faktisch als zentralen Verteilungsknoten für Mitteleuropa etablieren. Funktional ist diese Rolle mit sekundären Operationen großer Drehkreuze wie Wien-Schwechat oder Budapest Ferenc Liszt vergleichbar, jedoch bei gleichzeitiger Wahrung der Kostenstruktur und operativen Flexibilität eines Regionalflughafens.

Eine Auslegungskapazität von 5 Millionen Passagieren bietet im regionalen Vergleich einen substanziellen strukturellen Puffer gegenüber kapazitätsbeschränkten Wettbewerbern. Dies ermöglicht weiteres Verkehrswachstum ohne unmittelbare Terminalerweiterung und reduziert das kurzfristige Umsetzungsrisiko erheblich. Dieser Spielraum bezieht sich auf den jährlichen Durchsatz. Die Leistungsfähigkeit in Spitzenstunden bleibt hingegen von gezielten operativen Verbesserungen abhängig.

Die finanzielle Entwicklung spiegelt eine zunehmende operative Reife wider. Eine Marge von 1,04 Euro pro Passagier im Jahr 2024, unterstützt durch eine Reduktion der Energiekosten um 35 %, deutet bei einem Passagieraufkommen von rund 4 Millionen auf ein realistisches EBITDA-Potenzial von 4 bis 5 Millionen Euro hin. Voraussetzung dafür sind eine anhaltende Kostendisziplin sowie stabile Erlösstrukturen auf Airline-Seite.

Der Kapitaleinsatz erfolgt bewusst gestaffelt. Das Management priorisiert operative Optimierung und inkrementelle Kapazitätserweiterungen vor größeren Infrastrukturprojekten. Dadurch wird das Profitabilitätsfenster verlängert, gleichzeitig bleibt strategische Optionalität für eine spätere Kofinanzierung über die Connecting Europe Facility erhalten und das Kapitalrisiko wird begrenzt.

Aus Investoren- und ordnungspolitischer Sicht vereint BTS Netzwerkskalierung, Kapazitätsreserven und EU-Förderfähigkeit in einer Form, die den Flughafen klar von anderen regionalen Infrastrukturanlagen in Mitteleuropa abhebt. Der gewählte Wachstumspfad – operative Skalierung mit anschließenden gezielten Infrastrukturinvestitionen – ermöglicht ein belastbares mittelfristiges EBITDA-Profil und reduziert Expansionsrisiken durch den Einsatz öffentlicher Kofinanzierungsinstrumente.

Im institutionellen Benchmarking fungiert BTS inzwischen als Referenzfall für den Umgang mit Low-Cost-Carrier-Konzentration, die richtige Sequenzierung von Infrastrukturinvestitionen und die strategische Positionierung eines Regionalflughafens für den Zugang zu EU-Kapital. Dieses Modell bietet einen übertragbaren Rahmen für Flughäfen in der Ukraine, Polen und Tschechien, die ihr Wachstum nach der Erholungsphase unter begrenzten Kapitalbedingungen steuern müssen.

Strategische Kennzahlen 2026

• Passagierziel: 3–4 Mio. (+25–66 % gegenüber 2024)

• EBITDA-Ziel: 3–5 Mio. € (+20–100 % gegenüber 2024)

• Investitionen: Fluggastbrücke sowie Ausbau der kommerziellen Flächen

• EU-Fördermittel: CEF-Anträge (Cargo-Terminal, Vorfeld, bodengebundene Verkehrsanbindung)

—

Besonderer Dank gilt Dušan Novota, CEO und Vorsitzendem des Vorstands des Flughafens M. R. Štefánik Bratislava (BTS), für das großzügige Teilen seiner Einblicke in den Betrieb und die strategische Ausrichtung des Flughafens.

Mit Dank und Anerkennung

Viktoriia Hrechukha

—

Bratislava Airport (BTS) has reached a critical threshold in its institutional development. After 16 consecutive years of financial losses, the airport posted a €2.499 million profit in 2024—a watershed moment that signals a transition from recovery toward potential structural advantage in Central European aviation.

This profit arrived amid unprecedented growth: passenger traffic surged to 2.4 million in 2024, the highest since 2019, driven by transformative partnerships with two major low-cost carriers (Ryanair and Wizz Air) simultaneously expanding their Central European operations. Ryanair now operates 33 routes from Bratislava with a three-aircraft base; Wizz Air launched its four-aircraft base in November 2025, immediately scaling from two routes to 29 scheduled services.

More provocatively, BTS is positioned at the convergence of three structural trends that will shape European aviation infrastructure for the next decade:

1. Low-Cost Carrier Consolidation.

   The dual-carrier model at BTS—with Ryanair and Wizz Air simultaneously expanding rather than competing for exclusive dominance—represents a rare configuration among regional European airports. This creates network density (62 combined routes), capacity redundancy, and competitive pricing for passengers, but also operational concentration risk rarely discussed in mainstream aviation media.

2. Regional Hub Transformation.

   With 33 + 29 = 62 international routes, BTS is transitioning from a “secondary airport” to a genuine “regional distribution node” for Central Europe. However, this transformation is happening within a single 2012-era terminal designed for 5 million passengers annually—infrastructure that is sufficient in capacity but increasingly constrained operationally.

3. EU Infrastructure Pivot.

   The European Union’s post-2027 Connecting Europe Facility (CEF) framework, with allocations doubled or tripled compared to 2014–2020, creates unprecedented co-financing opportunities for airports in geopolitical “bridge” locations like Slovakia. BTS’s leadership has begun positioning for these resources, particularly through the new military mobility funding envelope—a sophisticated strategic move that many peer airports have yet to recognize.

Against this backdrop, Aviaedge conducted this exclusive strategic interview with CEO Dušan Novota to explore how BTS leadership plans to navigate record passenger growth (projections exceed 4 million annually), maintain operational quality amid infrastructure constraints, secure EU funding for critical expansions, and position Slovakia’s premier airport for the next decade of Central European integration.

The insights below—many addressed here for the first time in strategic depth—reveal professional airport management executing disciplined growth strategy amid structural opportunity. They also reveal vulnerabilities, gaps, and concentration risks that warrant attention from investors, policymakers, and peer airport operators across Ukraine, Poland, Czechia, and the Balkans.

Q1: BALANCING RAPID GROWTH WITH OPERATIONAL INTEGRITY AND INFRASTRUCTURE CAPACITY

With BTS surpassing 2 million passengers for the first time since 2019, and both Ryanair (33 routes, record summer 2026 schedule) and Wizz Air (4-aircraft base with 29 routes) expanding simultaneously, what are your top three strategic priorities for 2026–2027, and how do you plan to balance rapid growth with operational quality and infrastructure capacity?

“This year, Bratislava Airport has reached a remarkable historic milestone and experienced unprecedented growth. Our strengthened cooperation with Ryanair has enabled the launch of numerous new routes, and the carrier has added a third aircraft to its Bratislava base, significantly expanding its network. At the same time, we have secured substantial growth with Wizz Air, which opened its base at Bratislava in mid-November. As a result, the carrier will increase its offering from just two routes to as many as 29 scheduled services operated by four based aircraft. Thanks to this expansion, we will already achieve an all-time passenger record this year—approximately 2.4 million passengers—surpassing our previous peak from 2019.” said by Dušan Novota.

Dual-carrier consolidation (Ryanair 33 + Wizz 29 routes = 62 total) creates rare CEE network density. The 2.4M PAX in 2024 versus the 2019 peak demonstrates sustained post-COVID recovery.

“Looking ahead, driven by the growth of Ryanair and Wizz Air, our existing airline partners, as well as strong charter operations from tour operators, we anticipate exceptional further growth, with projections exceeding 4 million passengers annually.

The M. R. Štefánik Airport infrastructure, reconstructed between 2010 and 2012, was designed to handle up to 5 million passengers per year, so our capacity is sufficient. However, several operational adjustments are necessary to accommodate this pace of growth. These include strengthening security screening capacity, recruiting additional staff, acquiring new ground handling equipment, and expanding parking facilities. We are preparing thoroughly from an operational perspective to ensure that we can manage this rapid growth while maintaining high service quality.” said by Dušan Novota.

A 25% capacity headroom (5M design vs 4M target) provides a structural advantage compared to KRK/PRG constraints. Process optimization reflects operational maturity. Note that this headroom applies to annual throughput, not peak-hour elasticity, where security, non-Schengen processing, and apron resources remain the main constraints.

“In addition to maintaining high operational standards and a strong level of customer service, our focus remains on sustainable growth. One of our key strategic priorities, alongside those already mentioned, is to strengthen Bratislava’s connectivity with major European hubs and, through them, to improve indirect connections to overseas destinations, while also further developing mid-haul and long-haul connections.” said by Dušan Novota.

The hub feeder strategy (MUC/FRA/LHR) positions BTS as a sophisticated CEE distribution node rather than a competing long-haul hub.

Q2: CARGO GROWTH AND THE CARGO TERMINAL INVESTMENT DECISION

Q1 2025 saw cargo surging 65% year-on-year, with automotive and time-critical logistics driving growth via partnerships with DHL, MNG Airlines, and BBN Airlines Türkiye. What is your five-year vision for BTS as a cargo and logistics hub, and how does this complement the passenger growth strategy?

“Approximately 95% of all cargo handled in Bratislava is transported by European Air Transport, which operates DHL flights. The carrier runs cargo services once or twice daily on weekdays between Leipzig, Germany, and Bratislava, and back. Other operators perform only smaller ad hoc cargo flights, usually transporting components for automotive manufacturers in Slovakia.” said by Dušan Novota.

DHL bilateral efficiency drives growth, but a structural ceiling exists without dedicated infrastructure. The VW/PSA/JLR automotive cluster creates a defensible niche

“The growth in our cargo volumes is therefore mainly driven by DHL and the larger aircraft types they operate, although we are also seeing an increase in the transport of other goods. We are well aware that the development of cargo operations in Bratislava would be significantly strengthened by the construction of a dedicated cargo terminal. Until such a facility is built, cargo services at the airport cannot grow in a more substantial way.” said by Dušan Novota.

Clear CAPEX recognition: a dedicated cargo terminal would materially expand addressable logistics volumes, based on comparable CEE cargo airport benchmarks. CEF Transport/Military Mobility funding is a perfect fit for this NATO-flank location.

Q3: PROFITABILITY AMID SCALE — THE FINANCIAL TURNAROUND

BTS reported EUR 2.499 million profit in 2024—the first in 16 years—with energy costs cut 35% and operating costs down 5%. What were the key operational and investment decisions that drove this turnaround, and how will you maintain profitability amid infrastructure investments needed for 3–4 million passengers in 2026?

“This was an outstanding financial result, especially considering that in previous years BTS ended in a loss, mainly due to high operating costs (energy, personnel expenses, depreciation) and interest payments. Our aviation revenues increased in 2024 as a result of the rising number of passengers handled. The airport also recorded higher income from ground handling services, driven by the handling of heavier aircraft—particularly those in category E.

At the same time, revenues from non-aviation activities also grew, including space rentals and higher income from operating parking lot P3, achieved without raising parking fees. In addition, the airport managed to reduce energy costs by 35% and cut operating expenses by 5%, despite most of these being fixed costs.” said by Dušan Novota.

A €1.04/PAX margin (2024) suggests potential €4–5M profitability at 4M PAX, assuming fixed-cost discipline and stable airline yield structures. Fixed-cost leverage combined with yield discipline supports a sustainable regional model.

“As for major investments, one of our priorities is to procure at least one passenger boarding bridge during 2026.” said by Dušan Novota.

PBB CAPEX accelerates airline utilization (20–25 min turnarounds), driving volume and revenue compounding.

Q4: DOMESTIC CONNECTIVITY — BRATISLAVA–KOŠICE AS A PUBLIC SERVICE MODEL

The November 2025 launch of the Bratislava–Košice domestic route marks the first scheduled link in six years. How does BTS view its role in connecting Slovakia’s secondary cities, and what regulatory or commercial barriers have historically limited domestic aviation?

“This air service is the result of the work of the Ministry of Transport of the Slovak Republic, which launched a Public Service Obligation tender to select the operator and negotiated the operating conditions of this route with the European Commission. We are very pleased that Wizz Air is operating this domestic connection, as it has proven to be an excellent step for improving Slovakia’s connectivity. There is strong demand for flights between Bratislava and Košice, which operate up to nine times per week and we expect this route to continue beyond the PSO period. This air route speeds up many business trips, makes short getaways possible, and is undoubtedly a major benefit.” said by Dušan Novota.

Early load factors indicate demand sustainability beyond the PSO period. The ministry-airport-airline coordination model could be replicated in other CEE markets.

“Besides the recently launched domestic route between Bratislava and Košice, which we believe has the potential to be sustainable, there is limited commercial potential for additional domestic air connections. This is mainly due to Slovakia’s geographic conditions and short travel distances, as domestic air travel is not a common habit among Slovak passengers, who traditionally rely on other modes of transport. Nevertheless, we will continue to monitor the situation, and should opportunities arise, we will actively engage with carriers to ensure these are considered.” said by Dušan Novota.” said by Dušan Novota.

Geographic realism ensures credible positioning versus aspirational domestic network claims prevalent in smaller CEE markets.

Q5: SUSTAINABLE AVIATION FUEL (SAF) AND ENVIRONMENTAL LEADERSHIP

Slovakia’s Slovnaft refinery produces SAF, and the EU’s ReFuelEU Aviation regulation mandates 2% SAF blending from 2025 (rising to 70% by 2050). Is BTS working with airlines to ensure SAF infrastructure readiness, and what sustainability certifications or carbon-neutrality targets is the airport pursuing?

“In 2025, Bratislava Airport has already met the mandatory 2% SAF requirement. However, Bratislava Airport does not work directly with airlines to achieve this target. We have a contract with the fueling company Slovnaft, which monitors the relevant European regulations and ensures aircraft fueling for the airlines.

Moreover, we are taking several smaller steps that also contribute to protecting the environment. We strive to use electric vehicles on the apron, we have replaced our lighting systems with energy-efficient LED technology, and we are actively working on various ESG initiatives.” said by Dušan Novota.” said by Dušan Novota.

ReFuelEU compliance, enabled by local ISCC-certified SAF production, positions BTS in alignment with EU sustainability mandates.

• https://transport.ec.europa.eu/news-events/news/commission-brings-clarity-refueleu-aviation-implementation-2025-02-28_en

• https://ceenergynews.com/oil-gas/mol-hvo-saf-in-bratislava-refinery/

Q6: TERMINAL CAPACITY, INFRASTRUCTURE MODERNIZATION, AND EXPANSION TIMELINE

BTS operates from a single terminal with infrastructure last modernized in 2012. With Wizz Air adding two more aircraft and Ryanair expanding, how confident are you that current facilities will meet 3–4 million passenger demand without terminal expansion, and what are the timeline and funding mechanisms for any planned upgrades?

“The M. R. Štefánik Airport infrastructure, reconstructed between 2010 and 2012, was designed to handle up to 5 million passengers per year, so our capacity is sufficient. As the majority of passengers depart from and arrive to non-Schengen countries, we would like to improve the areas of the terminal designated for handling these travellers. We plan to expand the seating areas as well as the shopping options in this part of the airport.” said by Dušan Novota.

Annual utilization of 48–80% (2.4–4M PAX) remains within design parameters, though peak-hour comfort depends on targeted operational upgrades rather than terminal expansion. Non-Schengen landside areas target the highest dwell/ANC segments.

• https://www.routesonline.com/airports/5277/bratislava-international-airport/news/299664562/bts-airport-reports-its-best-financial-results-in-16-years/

“However, any major changes require a longer time to implement.” said by Dušan Novota.” said by Dušan Novota.

CEF 2028–34 timing alignment defers greenfield expansion to the 2030+ horizon.

Q7: COMMERCIAL REVENUE DIVERSIFICATION — RETAIL, F&B, AND CONCESSIONS

While duty-free and retail space exist, they are underutilized. Beyond parking lot operations (P3), what opportunities exist to develop retail, F&B, lounges, or commercial concessions to enhance per-passenger revenue and reduce airport fee dependency?

“With the growth in passenger traffic, we are also seeing increased interest from retail operators in establishing a presence at Bratislava Airport. For example, in early June, the airport opened a new PEARL Business Lounge operated by the British company Menzies Aviation, which has extensive international experience in managing airport lounges worldwide.

Several other airport facilities have also undergone refurbishment, including APRON Bar, Jet Bar, and Flight Bar. We are currently in discussions with additional prospective operators and will inform the public once new outlets are ready to open.

In addition, we are planning to expand the parking facilities with additional parking spaces, and a significant portion of our revenues is also generated by general aviation and cargo flights.” said by Dušan Novota.” said by Dušan Novota.

€8–14/PAX represents an achievable medium-term commercial revenue range, comparable to regional European airports. Professional outsourcing and portfolio management support benchmark diversification.

Q8: OPERATIONAL RESILIENCE, CONTINGENCY PLANNING, AND RISK MANAGEMENT

With record growth and dual major carriers, what contingency plans does BTS have for operational disruptions (slot congestion, weather, airline bankruptcy, geopolitical events affecting Ukraine transit)? How is the airport stress-testing its systems?

“This is primarily a matter for air traffic management, specifically the state-owned enterprise Air Navigation Services of the Slovak Republic (LPS SR), which coordinates overflights within the airspace. Fortunately, Slovakia is not affected by air traffic control strikes, which are common in some European countries.

Delays at Bratislava Airport have been less frequent this year compared to last year, when we experienced delays on flights from Turkey due to congestion in Turkish airspace. However, our responsibility is limited to ground handling and aircraft turnaround on the apron, not airspace management, and therefore developments in the airspace are beyond our direct control.” said by Dušan Novota.” said by Dušan Novota.

However, airline concentration increases financial exposure in the event of carrier insolvency, base downsizing, or geopolitical network shifts. Ground SLA focus remains appropriate for single-runway regional operations.

Q9: EU INFRASTRUCTURE FUNDING — CONNECTING EUROPE FACILITY (CEF) POSITIONING

Slovakia is pursuing EU funds through the Connecting Europe Facility (CEF) post-2027, with doubled allocations. Is BTS applying for or coordinating on infrastructure projects through these programs? How might CEF or military mobility funding accelerate planned expansions?

“BTS is actively monitoring the post-2027 Connecting Europe Facility (CEF) framework, including the increased allocations and the military mobility envelope. While BTS is not currently the lead applicant for CEF funding, we are engaged in coordination and preparatory discussions with relevant ministries, infrastructure managers, and cross-border partners to ensure alignment with eligible project pipelines.

CEF — particularly transport and military mobility funding — could significantly accelerate planned infrastructure expansions by enabling earlier phasing of capacity upgrades, improving dual-use connectivity, and de-risking large-scale investments through co-financing. This would support faster delivery of projects that enhance resilience, interoperability, and cross-border integration, especially where civil-military synergies are applicable.” said by Dušan Novota.

Pipeline maturity: dual-use cargo/apron projects align with PESCO/NATO Eastern flank criteria (€100B+ CEF opportunity).

Q10: DIGITAL TRANSFORMATION AND “SMART AIRPORT” ROADMAP

Beyond 2018’s touchscreen kiosks, what is BTS’s roadmap for advanced technologies—biometric processing, A-SMGCS (surface movement control), automated baggage sorting, real-time passenger flow analytics, or AI-driven operational optimization? Where does BTS sit on the “Smart Airport” maturity scale?

“Since 2019, CTX 3D scanners have been in place at security screening. Once the technology provider supplies an appropriate algorithm, we will also be able to screen liquids over 100 ml in cabin baggage.

During 2026, we plan to introduce self check-in facilities for Ryanair flights. At present, we do not use advanced AI technologies on a larger scale.” said by Dušan Novota.” said by Dušan Novota.

Indicative ACI Smart Airport maturity is integrated, with selective progression toward data-driven passenger flow management. CAPEX allocation is scale-appropriate versus premature Level 5 automation.

—

Bratislava Airport exemplifies disciplined CEE regional management

BTS’s network positioning has reached a level where 62 combined international routes effectively place the airport as a Central European distribution node, comparable in functional terms to secondary operations at primary hubs such as Vienna International Airport and Budapest Ferenc Liszt International Airport, while retaining the cost structure and operational flexibility of a regional platform.

A design capacity of 5 million passengers provides meaningful structural headroom relative to capacity-constrained peers in the region, allowing traffic growth without immediate terminal expansion and materially lowering near-term execution risk. This headroom applies to annual throughput rather than peak-hour elasticity, which remains dependent on targeted operational upgrades.

The financial trajectory reflects improving operational maturity. A €1.04 per-passenger margin in 2024, supported by a 35% reduction in energy costs, suggests a credible €4–5 million EBITDA range at approximately 4 million passengers, assuming continued cost discipline and stable airline yield dynamics.

Capital deployment is sequenced deliberately. Management has prioritized operational optimization and incremental capacity upgrades ahead of major infrastructure expansion, extending the profitability window while preserving optionality for future Connecting Europe Facility co-financing and reducing capital risk.

From an investment and policy perspective, BTS combines network scale, capacity headroom, and EU funding readiness in a way that differentiates it among Central European regional infrastructure assets. The growth pathway—operational scaling followed by targeted infrastructure investment—supports a realistic medium-term EBITDA profile while de-risking expansion through public co-financing mechanisms.

In institutional benchmarking terms, BTS now functions as a reference case for managing low-cost carrier concentration, sequencing infrastructure investment, and positioning a regional airport for EU capital access. The model offers a replicable framework for airports in Ukraine, Poland, and Czechia navigating post-recovery growth under constrained capital conditions.

2026 Strategic Metrics

• Passenger Target: 3-4M (+25-66% vs 2024)

• EBITDA Target: €3-5M (+20-100% vs 2024)

• Capital Investments: Boarding bridge + commercial expansion

• EU Funding: CEF applications (cargo terminal, apron, ground transport)

—

Special thanks are extended to Dušan Novota, CEO and Chairman of the Board of M. R. Štefánik Airport Bratislava (BTS), for generously sharing his insights into the operations and vision of the airport.

With appreciation,

Viktoriia Hrechukha

Спікер: Душан Новота, CEO та голова правління аеропорту ім. М. Р. Штефаніка, Братислава (BTS)

Формат: письмове інтерв’ю

—

Аеропорт Братислава (BTS) досяг критичної точки у своєму інституційному розвитку. Після 16 років поспіль фінансових збитків у 2024 році аеропорт зафіксував прибуток у розмірі €2,499 млн — переломний момент, що свідчить про перехід від етапу відновлення до потенційної структурної переваги в авіаційній системі Центральної Європи.

Отримання прибутку відбулося на тлі безпрецедентного зростання. Пасажиропотік у 2024 році сягнув 2,4 млн осіб — найвищого показника з 2019 року. Ключовим драйвером стали трансформаційні партнерства з двома провідними лоукост-перевізниками, Ryanair та Wizz Air, які одночасно розширюють свою присутність у Центральній Європі. Ryanair наразі обслуговує 33 маршрути з Братислави, маючи базу з трьох повітряних суден. Wizz Air відкрив власну базу з чотирьох літаків у листопаді 2025 року, оперативно масштабувавши мережу з двох напрямків до 29 регулярних рейсів.

Ще більш показово те, що BTS опинився на перетині трьох структурних тенденцій, які визначатимуть розвиток європейської авіаційної інфраструктури впродовж наступного десятиліття:

1. Консолідація лоукост-перевізників.

Модель одночасної присутності двох великих лоукостерів у BTS — коли Ryanair і Wizz Air розширюються паралельно, а не змагаються за ексклюзивне домінування — є рідкісною конфігурацією для регіональних аеропортів Європи. Вона забезпечує високу щільність маршрутної мережі (62 напрямки загалом), резерв пропускної спроможності та конкурентні тарифи для пасажирів, водночас формуючи ризик операційної концентрації, який рідко обговорюється в масових авіаційних медіа.

2. Трансформація у регіональний хаб.

За наявності 33 + 29 = 62 міжнародних маршрутів BTS поступово переходить від статусу «другорядного аеропорту» до повноцінного регіонального вузла розподілу повітряного трафіку вузла» для Центральної Європи. Водночас ця трансформація відбувається в межах одного термінала, введеного в експлуатацію у 2012 році та розрахованого на обслуговування до 5 млн пасажирів на рік.

3. Хоча його проєктна пропускна спроможність формально є достатньою, з операційної точки зору інфраструктура дедалі більше стикається з обмеженнями.

Інфраструктурний поворот ЄС.Після 2027 року Європейський Союз у межах оновленої програми Connecting Europe Facility (CEF) передбачає подвоєння або навіть потроєння обсягів фінансування порівняно з періодом 2014–2020 років. Це відкриває безпрецедентні можливості співфінансування для аеропортів, розташованих у геополітично важливих «перехідних» локаціях, до яких належить і Словаччина. Керівництво BTS вже розпочало позиціонування аеропорту для залучення цих ресурсів, зокрема через новий фінансовий інструмент військової мобільності — стратегічно вивірений крок, значення якого багато аеропортів-конкурентів поки що недооцінюють.

На цьому тлі Aviaedge провів ексклюзивне стратегічне інтерв’ю з CEO Душаном Новотою, щоб з’ясувати, як керівництво BTS планує управляти рекордним зростанням пасажиропотоку (прогноз — понад 4 млн пасажирів на рік), зберігати операційну якість в умовах інфраструктурних обмежень, залучати фінансування ЄС для критично важливих розширень та позиціонувати головний аеропорт Словаччини на наступне десятиліття інтеграції Центральної Європи.

Наведені нижче інсайти — багато з яких уперше розкриваються в такій стратегічній глибині — демонструють професійний підхід до управління аеропортом та реалізацію дисциплінованої стратегії зростання в умовах структурних можливостей. Водночас вони висвітлюють уразливості, прогалини та ризики концентрації, які заслуговують на увагу інвесторів, регуляторів і операторів аеропортів в Україні, Польщі, Чехії та на Балканах.

Питання 1. Балансування стрімкого зростання з операційною стійкістю та інфраструктурною спроможністю

З огляду на те, що BTS вперше з 2019 року перевищив позначку у 2 млн пасажирів, а Ryanair (33 маршрути, рекордний літній розклад 2026 року) та Wizz Air (база з чотирьох літаків і 29 маршрутів) одночасно розширюють свою присутність, які три ключові стратегічні пріоритети Ви визначаєте на 2026–2027 роки? Як ви плануєте поєднати швидке зростання з підтриманням операційної якості та інфраструктурної спроможності?

«Цього року аеропорт Братислава досяг знакової історичної віхи та продемонстрував безпрецедентні темпи зростання. Посилена співпраця з Ryanair дала змогу відкрити значну кількість нових маршрутів, а перевізник додав третє повітряне судно до своєї бази в Братиславі, суттєво розширивши маршрутну мережу. Паралельно ми забезпечили істотне зростання разом із Wizz Air, який у середині листопада відкрив власну базу в Братиславі. У результаті перевізник збільшує свою пропозицію з лише двох напрямків до 29 регулярних рейсів, що виконуються чотирма базованими літаками.»

«Завдяки цьому розширенню ми вже цього року досягнемо історичного рекорду пасажиропотоку — приблизно 2,4 млн пасажирів, перевищивши попередній піковий показник 2019 року», — зазначив Душан Новота.

Консолідація двох перевізників — Ryanair (33 маршрути) та Wizz Air (29 маршрутів), загалом 62 напрямки — формує рідкісну для Центрально-Східної Європи щільність маршрутної мережі. Показник у 2,4 млн пасажирів у 2024 році порівняно з піком 2019 року свідчить про стійке постпандемічне відновлення.

«У перспективі, з огляду на подальше зростання Ryanair і Wizz Air, наших чинних авіапартнерів, а також активні чартерні програми туроператорів, ми очікуємо виняткове подальше зростання з прогнозами, що перевищують 4 млн пасажирів на рік.

Інфраструктура аеропорту ім. М. Р. Штефаніка, реконструйована у 2010–2012 роках, була спроєктована для обслуговування до 5 млн пасажирів на рік, тому з точки зору загальної пропускної спроможності наші можливості є достатніми. Водночас для підтримання таких темпів розвитку необхідні низка операційних коригувань. Йдеться про посилення спроможності зон авіаційної безпеки, залучення додаткового персоналу, оновлення парку наземної техніки та розширення паркувальної інфраструктури. Ми комплексно готуємося з операційної точки зору, щоб керувати цим стрімким зростанням, зберігаючи високий рівень сервісу», — підкреслив Душан Новота.

Наявний резерв пропускної спроможності на рівні близько 25% (проєктні 5 млн пасажирів проти цільових 4 млн) формує структурну перевагу BTS порівняно з інфраструктурними обмеженнями аеропортів Кракова та Праги. Оптимізація процесів свідчить про досягнення операційної зрілості. Водночас важливо зазначити, що цей резерв стосується річного пасажиропотоку, а не пікових годин, де ключовими вузькими місцями залишаються контроль безпеки, обслуговування пасажирів поза межами Шенгенської зони та ресурси перону.

«Поряд із підтриманням високих операційних стандартів і якості обслуговування пасажирів наш фокус залишається спрямованим на сталий розвиток. Одним із ключових стратегічних пріоритетів, поряд із уже згаданими, є посилення сполучення Братислави з провідними європейськими хабами та, через них, покращення непрямих з’єднань із міжконтинентальними напрямками, а також подальший розвиток середньо- та далекомагістральних маршрутів», — зазначив Душан Новота.

Стратегія побудови хабових підживлюючих маршрутів через Мюнхен, Франкфурт і Лондон (MUC / FRA / LHR) позиціонує BTS не як конкурента далекомагістральним хабам, а як високорозвинений розподільчий вузол Центрально-Східної Європи.

Питання 2. Зростання вантажних перевезень та рішення щодо інвестицій у вантажний термінал

У першому кварталі 2025 року вантажообіг продемонстрував зростання на 65% у річному вимірі. Основними драйверами стали автомобільна промисловість і логістика термінових вантажів, розвиток яких забезпечується через партнерства з DHL, MNG Airlines та BBN Airlines.Яким є ваше п’ятирічне бачення розвитку BTS як вантажно-логістичного хабу та яким чином воно доповнює стратегію зростання пасажирських перевезень?

«Близько 95% усього вантажопотоку, що обробляється в Братиславі, припадає на European Air Transport, яка виконує рейси DHL. Перевізник здійснює вантажні польоти один або два рази на день у робочі дні за маршрутом Лейпциг (Німеччина) — Братислава — Лейпциг. Інші оператори виконують лише поодинокі нерегулярні вантажні рейси, зазвичай для перевезення компонентів для автомобільних виробників у Словаччині», — пояснив Душан Новота.

Висока ефективність двосторонньої логістичної моделі DHL є ключовим драйвером зростання вантажних перевезень, однак без спеціалізованої інфраструктури формується структурна «стеля» подальшого розвитку. Водночас концентрація автовиробників Volkswagen, PSA та Jaguar Land Rover у регіоні створює захищену нішу для розвитку спеціалізованих логістичних рішень.

«Зростання наших вантажних обсягів переважно забезпечується DHL та більшими типами повітряних суден, які вона експлуатує, хоча ми також спостерігаємо збільшення перевезень інших категорій вантажів. Ми чітко усвідомлюємо, що розвиток вантажних операцій у Братиславі був би суттєво посилений завдяки будівництву спеціалізованого вантажного термінала. До моменту реалізації такого проєкту вантажні перевезення в аеропорту не можуть зростати у більш значущих масштабах», — зазначив Душан Новота.

Чітке усвідомлення потреби в капітальних інвестиціях (CAPEX): будівництво окремого вантажного термінала дозволило б суттєво розширити потенційні логістичні обсяги, що підтверджується досвідом порівнюваних вантажних аеропортів Центрально-Східної Європи. Фінансування в межах програм CEF Transport та Military Mobility є оптимальним інструментом для такої локації на східному фланзі НАТО.

Питання 3. Прибутковість в умовах масштабування — фінансовий розворот

У 2024 році BTS зафіксував прибуток у розмірі €2,499 млн — перший за останні 16 років, при скороченні витрат на енергоносії на 35% та операційних витрат на 5%. Які ключові операційні та інвестиційні рішення забезпечили цей фінансовий перелом і як ви плануєте зберігати прибутковість в умовах необхідних інфраструктурних інвестицій для обслуговування 3–4 млн пасажирів у 2026 році?

«Це був справді винятковий фінансовий результат, особливо з огляду на те, що в попередні роки BTS завершував фінансовий рік зі збитками — передусім через високі операційні витрати (енергія, витрати на персонал, амортизація) та відсоткові платежі. У 2024 році наші авіаційні доходи зросли завдяки збільшенню пасажиропотоку. Аеропорт також зафіксував вищі доходи від наземного обслуговування, що було зумовлено обслуговуванням важчих типів повітряних суден, зокрема категорії E.

Паралельно зросли й доходи від неавіаційної діяльності, включно з орендою площ та збільшенням надходжень від експлуатації паркінгу P3, досягнутим без підвищення тарифів. Крім того, аеропорту вдалося скоротити витрати на енергоносії на 35% та зменшити операційні витрати на 5%, попри те що значна частина цих витрат має фіксований характер», — підсумував Душан Новота.

Показник маржі на рівні близько €1,04 на одного пасажира у 2024 році вказує на потенціал досягнення прибутковості в межах €4–5 млн за річного пасажиропотоку 4 млн осіб за умови збереження дисципліни щодо фіксованих витрат та стабільної дохідної моделі авіакомпаній. Поєднання ефекту масштабування фіксованих витрат і контрольованої дохідності формує основу для стійкої регіональної бізнес-моделі.

«Що стосується ключових інвестицій, одним із наших пріоритетів є придбання щонайменше одного пасажирського телетрапа у 2026 році», — зазначив Душан Новота.

Інвестиції в пасажирські телетрапи (PBB) сприятимуть підвищенню ефективності використання повітряних суден авіакомпаніями, скорочуючи час обороту до 20–25 хвилин, що створює мультиплікативний ефект зростання обсягів і доходів.

Питання 4. Внутрішня сполучуваність — маршрут Братислава–Кошице як модель публічної послуги

Запуск у листопаді 2025 року внутрішнього маршруту Братислава–Кошице став першим регулярним авіасполученням між цими містами за останні шість років. Як BTS визначає свою роль у з’єднанні другорядних міст Словаччини та які регуляторні або комерційні бар’єри історично стримували розвиток внутрішньої авіації?

«Це авіасполучення стало результатом роботи Міністерства транспорту Словацької Республіки, яке оголосило тендер у межах механізму Public Service Obligation для відбору оператора та узгодило умови експлуатації маршруту з Європейською комісією. Ми дуже задоволені тим, що саме Wizz Air виконує цей внутрішній рейс, оскільки він уже довів свою ефективність у покращенні транспортної доступності Словаччини. Попит на рейси між Братиславою та Кошице є високим — польоти виконуються до дев’яти разів на тиждень, і ми очікуємо, що маршрут збережеться й після завершення періоду PSO. Це авіасполучення суттєво скорочує час ділових поїздок, робить можливими короткі подорожі та безумовно приносить значну користь», — зазначив Душан Новота.

Початкові показники завантаженості свідчать про стійкий попит, що зберігатиметься й після завершення періоду дії PSO. Модель координації між міністерством, аеропортом та авіакомпанією може бути відтворена й на інших ринках Центрально-Східної Європи.

«Окрім нещодавно запущеного внутрішнього маршруту між Братиславою та Кошице, який, на нашу думку, має потенціал до сталого розвитку, комерційні можливості для відкриття інших внутрішніх авіасполучень є обмеженими. Це зумовлено насамперед географічними особливостями Словаччини та короткими відстанями між містами. Внутрішні авіаперельоти не є звичною формою пересування для словацьких пасажирів, які традиційно користуються альтернативними видами транспорту. Водночас ми й надалі відстежуватимемо ситуацію і, за появи відповідних можливостей, активно взаємодіятимемо з авіаперевізниками, щоб такі варіанти були розглянуті», — підкреслив Душан Новота.

Реалістичне врахування географічних чинників забезпечує виважене позиціонування BTS на відміну від надмірно амбітних заяв щодо внутрішніх маршрутних мереж, характерних для низки невеликих ринків Центрально-Східної Європи.

Питання 5. Стале авіаційне паливо (SAF) та екологічне лідерство

Словацький нафтопереробний завод Slovnaft виробляє SAF, а регламент ЄС ReFuelEU Aviation передбачає обов’язкове домішування 2% SAF з 2025 року (з подальшим зростанням до 70% до 2050 року). Чи працює BTS разом з авіакомпаніями над готовністю інфраструктури до використання SAF та які сертифікації у сфері сталого розвитку або цілі з досягнення вуглецевої нейтральності ставить перед собою аеропорт?

«У 2025 році аеропорт Братислава вже виконав обов’язкову вимогу щодо 2% SAF. Водночас сам аеропорт не співпрацює безпосередньо з авіакомпаніями для досягнення цього показника. Ми маємо контракт із паливною компанією Slovnaft, яка відстежує відповідні європейські регуляторні вимоги та забезпечує заправку повітряних суден для авіаперевізників.

Крім того, ми реалізуємо низку менших, але важливих кроків, що також сприяють захисту довкілля. Ми прагнемо максимально використовувати електричні транспортні засоби на пероні, замінили системи освітлення на енергоефективні LED-рішення та активно працюємо над впровадженням різних ESG-ініціатив», — зазначив Душан Новота.

Виконання вимог ReFuelEU, забезпечене локальним виробництвом SAF із сертифікацією ISCC, позиціонує BTS у повній відповідності до мандатів ЄС у сфері сталого розвитку та декарбонізації авіації.

• https://transport.ec.europa.eu/news-events/news/commission-brings-clarity-refueleu-aviation-implementation-2025-02-28_en

• https://ceenergynews.com/oil-gas/mol-hvo-saf-in-bratislava-refinery/

Питання 6. Пропускна спроможність термінала, модернізація інфраструктури та строки розширення

BTS працює з одним терміналом, інфраструктура якого востаннє проходила модернізацію у 2012 році. З урахуванням того, що Wizz Air додає ще два літаки, а Ryanair продовжує розширення, наскільки ви впевнені, що наявні потужності зможуть забезпечити попит на рівні 3–4 млн пасажирів без розширення термінала? Які строки та механізми фінансування передбачені для можливих оновлень?

«Інфраструктура аеропорту ім. М. Р. Штефаніка, реконструйована у 2010–2012 роках, була спроєктована для обслуговування до 5 млн пасажирів на рік, тож з точки зору загальної пропускної спроможності наші можливості є достатніми. Оскільки значна частина пасажирів прибуває з не-шенгенських країн або вилітає до них, ми плануємо покращити ті зони термінала, які призначені для обслуговування саме цієї категорії мандрівників. Зокрема, йдеться про розширення зон очікування та розвиток торговельної інфраструктури в цій частині аеропорту», — зазначив Душан Новота.

Рівень річного завантаження на рівні 48–80% (2,4–4 млн пасажирів) залишається в межах проєктних параметрів термінала. Водночас комфорт у пікові години залежить не від повномасштабного розширення термінала, а від точкових операційних покращень. Пріоритет надається не-шенгенським зонам термінала, які формують найдовший час перебування пасажирів та найвищий потенціал неавіаційних доходів.

• https://www.routesonline.com/airports/5277/bratislava-international-airport/news/299664562/bts-airport-reports-its-best-financial-results-in-16-years/

«Однак будь-які масштабні зміни потребують більше часу для реалізації», — зазначив Душан Новота.

Відповідність строків програми CEF на 2028–2034 роки відкладає реалізацію великих «greenfield»-проектів до горизонту після 2030 року.

Питання 7. Диверсифікація комерційних доходів — рітейл, F&B та концесії

Хоча у терміналі існують duty-free та торговельні площі, вони наразі не використовуються повністю. Крім роботи паркінгу (P3), які можливості є для розвитку рітейлу, F&B, лаунжів або комерційних концесій задля збільшення доходу на одного пасажира та зменшення залежності від аеропортових зборів?

«З ростом пасажиропотоку ми також спостерігаємо зростання зацікавленості рітейл-операторів у присутності в аеропорту Братислава. Наприклад, на початку червня аеропорт відкрив новий PEARL Business Lounge, який управляє британська компанія Menzies Aviation, що має великий міжнародний досвід управління аеропортовими лаунжами у всьому світі.

Крім того, відбулася модернізація кількох інших об’єктів аеропорту, включаючи APRON Bar, Jet Bar та Flight Bar. Ми також ведемо переговори з додатковими потенційними операторами і повідомимо громадськість, коли нові заклади будуть готові до відкриття.

Додатково ми плануємо розширити паркінгові площі, а значна частина наших доходів формується також завдяки загальній авіації та вантажним рейсам», — підкреслив Душан Новота.

Середній показник комерційного доходу на пасажира у розмірі €8–14 є досяжним у середньостроковій перспективі та відповідає показникам регіональних аеропортів Європи. Професійне аутсорсингове управління та портфельна стратегія підтримують диверсифікацію доходів відповідно до галузевих бенчмарків.

Питання 8. Операційна стійкість, планування на випадок непередбачуваних ситуацій та управління ризиками

За умов рекордного росту пасажиропотоку та наявності двох великих перевізників, які плани BTS має для реагування на операційні перебої (затори слотів, погодні умови, банкрутство авіакомпаній, геополітичні події, що впливають на транзит через Україну)? Як аеропорт проводить тестування стресостійкості своїх систем?

«Це, перш за все, компетенція управління повітряним рухом, а саме державного підприємства Air Navigation Services Словацької Республіки (LPS SR), яке координує прольоти повітряних суден у межах повітряного простору. На щастя, Словаччина не зазнає впливу страйків диспетчерських служб управління повітряним рухом, які є доволі поширеним явищем у деяких європейських країнах.

Затримки рейсів в аеропорту Братислава цього року виникали рідше, ніж торік, коли ми стикалися із затримками рейсів з Туреччини через перевантаження турецького повітряного простору. Водночас зона нашої відповідальності обмежується наземним обслуговуванням та забезпеченням швидкого обороту повітряних суден на пероні, а не управлінням повітряним простором. Тому події, що відбуваються в повітряному просторі, перебувають поза межами нашого прямого контролю», — зазначив Душан Новота.

Водночас висока концентрація авіакомпаній підвищує фінансові ризики у випадку неплатоспроможності перевізника, скорочення базування або геополітичних змін у маршрутних мережах. У цьому контексті фокус аеропорту на якісному виконанні наземних SLA залишається виправданим підходом для регіонального аеропорту з однією злітно-посадковою смугою.

Питання 9. Фінансування інфраструктури ЄС — позиціонування в межах Connecting Europe Facility (CEF)

Словаччина планує активніше залучати кошти ЄС у межах програми Connecting Europe Facility (CEF) після 2027 року, з подвоєними бюджетними асигнуваннями. Чи подає BTS заявки або координує інфраструктурні проєкти в межах цих програм? Яким чином фінансування CEF або інструменти військової мобільності можуть прискорити заплановані розширення?

«BTS активно відстежує параметри оновленої програми Connecting Europe Facility (CEF) після 2027 року, зокрема збільшені обсяги фінансування та окремий фінансовий компонент військової мобільності. Хоча наразі BTS не виступає головним заявником за програмами CEF, ми беремо участь у координаційних і підготовчих обговореннях із профільними міністерствами, операторами інфраструктури та транскордонними партнерами з метою забезпечення відповідності потенційних проєктів критеріям відбору.

Фінансування в межах CEF — зокрема за напрямами транспорту та військової мобільності — може суттєво прискорити реалізацію запланованих інфраструктурних розширень, дозволяючи раннє поетапне впровадження модернізацій, покращення сполучуваності подвійного призначення та зниження інвестиційних ризиків завдяки механізмам співфінансування. Це, у свою чергу, сприятиме швидшій реалізації проєктів, спрямованих на підвищення стійкості, інтероперабельності та транскордонної інтеграції, особливо там, де можливі цивільно-військові синергії», — підкреслив Душан Новота.

Рівень готовності проєктного портфеля: ініціативи подвійного призначення у сфері вантажної інфраструктури та перонних зон повністю відповідають критеріям PESCO та потребам східного флангу НАТО, що відкриває доступ до значних ресурсів CEF із потенціалом фінансування понад €100 млрд.

Питання 10. Цифрова трансформація та дорожня карта «Smart Airport»

Поза впровадженими у 2018 році сенсорними кіосками, якою є дорожня карта BTS щодо використання передових технологій — біометричної ідентифікації пасажирів, систем A-SMGCS (контролю руху на пероні), автоматизованого сортування багажу, аналітики пасажиропотоків у режимі реального часу або оптимізації операцій із застосуванням штучного інтелекту? На якому рівні зрілості «Smart Airport» сьогодні перебуває BTS?

«З 2019 року на пунктах авіаційної безпеки вже використовуються 3D-сканери CTX. Після того як постачальник технології надасть відповідний алгоритм, ми також зможемо здійснювати перевірку рідин об’ємом понад 100 мл у ручній поклажі.

Упродовж 2026 року ми плануємо запровадити системи самостійної реєстрації пасажирів для рейсів Ryanair. Наразі ми не застосовуємо передові AI-технології у великому масштабі», — зазначив Душан Новота.

Оціночний рівень зрілості BTS за шкалою ACI Smart Airport відповідає інтегрованій моделі з вибірковим переходом до управління пасажиропотоками на основі даних. Поточний розподіл CAPEX є масштабно обґрунтованим і відображає відмову від передчасної автоматизації п’ятого рівня на користь практичних рішень із швидким операційним ефектом.

Аеропорт Братислава є показовим прикладом дисциплінованого управління регіональним аеропортом Центрально-Східної Європи.

Поточне позиціонування маршрутної мережі — 62 міжнародні напрямки — фактично виводить BTS на рівень розподільчого вузла Центральної Європи. За своїми функціональними характеристиками аеропорт уже можна порівнювати з другорядними операціями великих хабів, таких як Віденський міжнародний аеропорт або аеропорт імені Ференца Ліста в Будапешті, водночас зберігаючи витратну структуру та операційну гнучкість регіональної платформи.

Проєктна пропускна спроможність у 5 млн пасажирів на рік створює суттєвий структурний резерв порівняно з інфраструктурно обмеженими аеропортами-сусідами. Це дозволяє нарощувати трафік без негайного розширення термінала та істотно знижує ризики реалізації в короткостроковій перспективі. Водночас цей резерв стосується річного обсягу перевезень, тоді як комфорт у пікові години й надалі залежить від точкових операційних модернізацій.

Фінансова динаміка відображає зростання операційної зрілості. Маржа на рівні €1,04 на пасажира у 2024 році, підкріплена скороченням енергетичних витрат на 35%, формує реалістичний потенціал EBITDA в межах €4–5 млн за пасажиропотоку близько 4 млн осіб за умови збереження витратної дисципліни та стабільної дохідності авіакомпаній.

Капітальні інвестиції реалізуються поетапно та виважено. Менеджмент надає пріоритет операційній оптимізації й поступовому нарощуванню спроможностей перед масштабним інфраструктурним розширенням. Такий підхід подовжує період прибутковості, зберігає стратегічну гнучкість щодо майбутнього співфінансування в межах Connecting Europe Facility та знижує інвестиційні ризики.

З точки зору інвестицій та політики, BTS поєднує масштаб мережі, наявний структурний резерв пропускної спроможності та готовність до залучення фінансування ЄС, що відрізняє його серед регіональних інфраструктурних об’єктів Центральної Європи. Шлях розвитку — спочатку масштабування операцій, а потім цільові інфраструктурні інвестиції — забезпечує реалістичний середньостроковий профіль EBITDA та знижує ризики розширення завдяки механізмам співфінансування з державної та європейської сторони.

У контексті інституційного бенчмаркінгу BTS сьогодні є орієнтиром для управління концентрацією лоукост-перевізників, поетапного планування інфраструктурних інвестицій та позиціонування регіонального аеропорту для доступу до капіталу ЄС. Ця модель пропонує відтворювану схему для аеропортів в Україні, Польщі та Чехії, що перебувають на етапі зростання після відновлення діяльності в умовах обмежених капіталовкладень.

Стратегічні показники на 2026 рік

• Цільовий пасажиропотік: 3–4 млн осіб (+25–66% порівняно з 2024 роком)

• Цільовий EBITDA: €3–5 млн (+20–100% порівняно з 2024 роком)

• Капітальні інвестиції: пасажирський телетрап + розширення комерційної інфраструктури

• Фінансування ЄС: заявки до CEF (вантажний термінал, перон, наземний транспорт)

—

Особлива подяка Душану Новоті, генеральному директору та голові правління аеропорту ім. М. Р. Штефаніка в Братиславі (BTS), за щедрий обмін експертними знаннями про операційну діяльність та стратегічне бачення аеропорту.

З повагою,

Вікторія Гречуха

Am Comer See hat Fliegen eine besondere Bedeutung. Hier heben Flugzeuge nicht von Asphaltpisten ab, sondern von der glitzernden Wasseroberfläche – eine Tradition, die bis ins Jahr 1930 zurückreicht.

Der Aero Club Como ist nicht nur der älteste Wasserflugzeug-Club der Welt, sondern auch eine der letzten aktiven Basen Europas. Mit jedem Start über das ruhige Wasser lebt ein Stück Luftfahrtgeschichte weiter.

Im Zentrum steht Cesare Baj – Pilot, Autor und langjähriger Präsident des Clubs. Sein Leben ist eng mit dem Erhalt dieser einzigartigen Tradition verbunden.

Persönlicher Weg und Hingabe an die Luftfahrt.

Als er 19 Jahre alt war, erlebte er im Club seinen ersten Flug, als ein Fluglehrer ihm fast kostenlos einen kurzen Einführungsflug anbot.

„Der Fluglehrer, der damals hier war, war ein Kampfpilot im Zweiten Weltkrieg. Er fragte mich, wie viel Geld ich in meiner Tasche hätte; ich antwortete: sehr wenig. Er nahm mich mit auf einen kurzen Flug – nur ein Start und ein paar Runden. Dann sagte er mir, ich solle meinen Vater um Erlaubnis bitten. Dieser Moment hinterließ einen bleibenden Eindruck.“

Die Erlaubnis von Bajs Vater wurde sofort erteilt, und seine Leidenschaft für die Luftfahrt entflammte vollständig, als er sich offiziell an den Club wandte, um mit der Ausbildung zu beginnen.

Viktoriia H: „Wann wurden Sie Präsident des Clubs?“

„Ich wurde Anfang der 2000er Jahre Präsident. Es war ein natürlicher Schritt nach vielen Jahren des Engagements. Ich hatte bereits Bücher geschrieben, an internationalen Konferenzen teilgenommen, theoretische Kurse gehalten und regelmäßig Sonderflüge für die Filmindustrie durchgeführt. Es fühlte sich richtig an, weiterhin diesem Ort zu dienen.“

Zu der Zeit, als er mit dem Fliegen begann, verfügte der Club nur über reine Wasserflugzeuge – Flugzeuge ohne Räder, die ausschließlich auf Wasser landen konnten. Baj flog diese ein Jahrzehnt lang, bevor er zu Amphibienflugzeugen wechselte – Flugzeuge, die sowohl auf Wasser als auch auf Land landen können.

Cesare Bajs lebenslange Leidenschaft für die Luftfahrt, kombiniert mit seiner umfassenden Erfahrung in der redaktionellen Arbeit – einschließlich seiner Tätigkeit als Geschäftsführer einer Zeitung – hat zu einem bleibenden Beitrag zur Luftfahrtliteratur geführt. Auf der Grundlage jahrzehntelanger Schreib-, Redaktions- und Fluglehrerfahrung hat er zahlreiche Bücher verfasst, die Wissen über den Betrieb und die Geschichte von Wasserflugzeugen für zukünftige Generationen bewahren und weitergeben.

Zu seinen Werken gehören Seaplane Operations, ein weit verbreitetes und übersetztes Lehrbuch über das Fliegen von Wasserflugzeugen; die zweiteilige History of Aviation in Como; und Seaplane Adventures Around the World, in dem er jahrzehntelange persönliche Flugerfahrungen über Kontinente hinweg teilt.

„Ich bin auf gewisse Weise alt, ja“, schmunzelte er. „Aber ich lerne immer weiter.“

Wasserlandung: Herausforderungen und Techniken.

Das Fliegen mit Wasserflugzeugen bringt einzigartige Schwierigkeiten mit sich, insbesondere bei der Landung.

Viktoria G: „Wo ist es besser zu landen: auf dem Meer oder auf dem Land?“

„Auf dem Meer ist jede Landung wegen Wellen und Wind anders; es ist immer ein wenig kompliziert“, erklärte Bai.

Besonders herausfordernd sind die Bedingungen des „Glaswassers“, bei denen die Wasseroberfläche so glatt ist, dass die Einschätzung der Flughöhe unmöglich wird.

„Wir wenden die Glaswasser-Landetechnik an – eine wahre ‚Kunst‘ für jeden Buschpiloten. Grundsätzlich muss man eine instrumentelle Technik verwenden, egal ob es Nacht ist oder nicht.“

Ruslan J: „Ist die Landung bei Nacht nur in Italien verboten, oder ist das eine allgemeine Luftfahrtsregel? Und übrigens – darf man nachts überhaupt landen?“

„Es gibt zwei Bojenreihen, die beleuchtet sind, sodass wir nachts problemlos landen könnten… Aber das ist offiziell nicht erlaubt.“

Ruslan J: „Gibt es bei Nachtlandungen neue optische Täuschungen?“

„Nein, wir verwenden dieselbe Glaswasser-Landetechnik. Man fliegt praktisch blind – ohne visuelle Hinweise, nur auf die Instrumente vertrauend. Die einzige Vorsichtsmaßnahme besteht darin, sicherzustellen, dass sich keine Hindernisse auf der Oberfläche befinden.“

Fluggeschichte: Das älteste Wasserflugzeug Italiens, die Caproni CA 100.

Der Aero Club Como dreht sich nicht nur ums Fliegen; es geht auch um die Bewahrung der Luftfahrtgeschichte. Eines seiner wertvollsten Besitztümer, geteilt mit einem Clubmitglied, das die Restaurierung großzügig unterstützt hat, ist die Caproni CA 100, liebevoll „Caproncino“ („kleiner Caproni“) genannt, ein zweisitziger Tandem-Doppeldecker mit offenem Cockpit.

„Er hat viele, viele Rekonstruktionen und Überarbeitungen durchlaufen... Wir haben den Motor nach England geschickt, wo er eine komplette Generalüberholung erhielt – im Wesentlichen wurde er in den Werkszustand zurückversetzt, oder wie Piloten sagen, ‚auf null gesetzt‘.“

„Sie hat viele, viele Umbauten durchgemacht... Jetzt ist sie komplett ausgestattet. Wir haben den Motor geschickt England geschickt, wo sie eine Generalüberholung erhielt – im Grunde wurde sie wieder in den Werkszustand versetzt.“

Mehrmals im Jahr organisiert der Club den Caproncino-Tag, ein besonderes Ereignis, bei dem dieses historische Flugzeug wieder in die Luft geht. Es zieht Enthusiasten an und ist ein Fest der Wasserflugzeugtradition in Italien.

Diese Liebe zum Detail und der Respekt vor der Geschichte machen die Caproncino nicht nur zu einem Ausstellungsstück, sondern zu einem lebendigen, fliegenden Symbol des italienischen Luftfahrterbes.

Der Club besitzt außerdem ein Flugboot, die Republic Seabee von 1946, zwei Cessna „Birddog“, die im Koreakrieg und Vietnamkrieg eingesetzt wurden, sowie eine Macchi MB 308, ein hölzernes Schwimmerflugzeug aus den späten 1940er Jahren.

Zentrum für globale Ausbildung von Wasserflugzeugpiloten.

Neben seiner historischen Bedeutung dient der Aero Club Como auch als führendes Ausbildungszentrum für Wasserflugzeugpiloten aus aller Welt.

Viktoria G: „Wie viele Studenten lernen derzeit hier?“

„In diesem Jahr haben wir zum Beispiel 40 aus Vietnam, 90 aus der Türkei. Sie kommen aus der ganzen Welt, um hier zu fliegen.“

Piloten werden von der umfassenden Flotte des Clubs und der spezialisierten Ausbildung angezogen.
„Wir haben alle Arten von Wasserflugzeugen: Flugboote, Amphibienflugzeuge, Wasserflugzeuge. Deshalb kommen Piloten aus der ganzen Welt“, erklärte Baj.
„Unser Ausbildungsprogramm wird von den Behörden in Europa, der Türkei, Vietnam und anderen Ländern anerkannt.“

Das Ausbildungsprogramm ist von den Behörden in Europa, der Türkei und Vietnam anerkannt, was die Lizenz international wertvoll macht.

Der Club arbeitet als gemeinnützige Organisation, besitzt jedoch einen kommerziellen Zweig, der touristische Flüge anbietet. Diese kommerzielle Tätigkeit unterstützt die Hauptmission des Clubs: Ausbildung und Förderung von Wasserflugzeugen.„Das Unternehmen gehört dem Aero Club Como. Also arbeiten wir kommerziell, aber der Gewinn fließt in die gemeinnützige Vereinigung.“

Ruslan Y: „Wenn ich die Seaplane-Bewertung bekomme, 8 Stunden plus Prüfung, kann ich hier ein Flugzeug mieten?“

„Wenn Sie bewertet sind, können Sie Mitglied des Clubs werden, die Jahresgebühr bezahlen und unsere Wasserflugzeuge fliegen.“

Viktoria G: „Können Sie die Atmosphäre im Club beschreiben? Fühlt es sich wie eine fliegerische Familie an?“

„Ja, wir sind eine enge Hangarfamilie von Wasserflugzeugpiloten. Nicht nur hier, sondern – wie ich schon sagte – auf der ganzen Welt.“

Dieses Gemeinschaftsgefühl ist tief in den Traditionen verwurzelt.„Wenn wir nach Kanada, in die Vereinigten Staaten oder nach Australien reisen und sagen, dass wir aus dem Club Como kommen, können wir uns wie zu Hause fühlen, weil uns dort jeder kennt und wir alle anderen Operationen kennen. Deshalb sind wir sehr, sehr verbunden. Wir sind alle Freunde“, fügte Bai hinzu.

Bewahrung der Traditionen trotz regulatorischer Herausforderungen.

Der Betrieb von Wasserflugzeug-Clubs in Europa ist nicht ohne eigene Probleme, insbesondere was die Vorschriften betrifft.

Viktoria G: „Glauben Sie, dass die europäischen Vorschriften geändert werden sollten, um die Wasserfliegerei besser zu unterstützen?“

„In Frankreich braucht man die Genehmigung von zwölf Behörden, nur um einen halben Tag auf der Wasseroberfläche zu verbringen. In Italien gibt es ein Gesetz, das Wasserflugzeugen erlaubt, auf jeder Wasserfläche zu landen … Aber hier und da trifft man auf lokale Behörden, die sagen: ‚Nein, hier dürfen Sie nicht landen.‘ Auf jeden Fall muss man kämpfen, um dieses Privileg zu bewahren“, erklärte Bai.

Italien ist eines der wenigen Länder, zusammen mit Skandinavien und Polen, in denen solche Freiheiten bestehen. Baj betont, dass lokale Wasserbenutzungsgesetze und nicht die Luftfahrtregeln das Haupthindernis sind. „Viele Behörden haben Angst vor dem, was sie nicht kennen, und bemühen sich nicht, von denen zu lernen, die mehr wissen oder diese Tätigkeit seit einem Jahrhundert ausüben“, sagt Baj.

Er erinnerte daran, dass nach dem Zweiten Weltkrieg die Wasserfliegerei in den meisten europäischen Ländern eingestellt wurde. Der Aero Club Como jedoch setzte den Flugbetrieb fort und hielt die italienischen Vorschriften am Leben. „Alle Länder verloren ihre Regelungen für Wasserflugzeuge, außer Italien, dank dieser Organisation“, sagte Baj. Tatsächlich kamen einige Luftfahrtbehörden, die in den 1980er und 2000er Jahren die Wasserfliegerei wiederbeleben wollten, nach Como, um von uns zu lernen und ihre Regeln darauf zu modellieren.

„Die Europäische Luftfahrtbehörde kontaktierte uns in Bezug auf Wasserflugzeuglizenzen“, fügte er hinzu. „Sie brauchten eine Referenz — und da wir weitgehend die strukturierteste Wasserflugzeugoperation Europas waren, kamen sie hierher, um zu studieren, wie wir den Betrieb, die Lizenzierung und die Ausbildung managen. Wir haben im Wesentlichen das Erbe und das regulatorische Know-how bewahrt, während andere es verfallen ließen.“

Viktoria G: „Gab es Versuche, die Tätigkeit des Clubs zu stoppen?“

„In der Vergangenheit gab es einen Plan, dieses Gelände in ein großes Konferenzzentrum umzuwandeln, aber das ist nie geschehen. Der Vorschlag stieß auf erheblichen Widerstand der Anwohner wegen der tiefen historischen und kulturellen Bedeutung des Ortes. Über Jahrzehnte hat sich der Aero Club den Respekt sowohl der Behörden als auch der Gemeinschaft verdient, die seinen einzigartigen Beitrag zur Luftfahrt und zum Erbe anerkennen und zum Nutzen der lokalen Gemeinschaft.. Wir haben eine Geschichte – und diese wird respektiert.“

Viktoria G: „Wie lange ist Ihr aktueller Konzessionsvertrag mit der Stadt?“

„Kürzlich haben wir einen Vertrag über 20 Jahre unterzeichnet.“

Viktoria G: „In der Ukraine werden manchmal Konzessionszeiten von bis zu 50 Jahren angeboten. Gibt es so etwas auch hier?“

„Fünfzig? Nein, nein, in Italien sind 20 Jahre bereits eine lange Laufzeit. Aber es gibt Einschränkungen. Alle Gebäude in diesem Gebiet sind historisch und im rationalistischen Stil der 1930er Jahre erbaut. Sie dürfen also nicht abgerissen oder umgenutzt werden. Sie dürfen nur für die Wartung und Restaurierung von Wasserflugzeugen genutzt werden.“

Viktoria G: „Wie ist der Aero Club Como offiziell in Italien registriert? Ist es eine gemeinnützige, private Organisation oder etwas anderes?“

„Wir sind ein gemeinnütziger Verein. Kommerzielle Aktivitäten, wie Rundflüge, werden von einer dem Club gehörenden Firma durchgeführt, und die Einnahmen unterstützen unsere Bildungsmission.“

Ruslan J: „Also, abgesehen von touristischen Flügen, wie generieren Sie sonst Einnahmen zur Unterstützung der Flotte und der Einrichtungen?“

„Wir verlassen uns auf Mitgliedsbeiträge, sowie gelegentliche Sponsoren- oder private Unterstützung für Restaurierungsprojekte, wie beim Caproncino.. Unsere Struktur stellt jedoch sicher, dass der gesamte Gewinn wieder in den Betrieb fließt und nicht an Einzelpersonen.“

Dieses Modell spiegelt eine breitere Philosophie wider: Luftfahrt soll zugänglich, nachhaltig und gemeinschaftsorientiert sein. Es ist ein Gleichgewicht aus Leidenschaft und Pragmatismus, das es dem Aero Club Como ermöglicht, Geschichte zu bewahren und gleichzeitig die nächste Generation von Piloten auszubilden.

Erforschung zukünftiger Zusammenarbeit: Aero Club Como und die Ukraine.

Cesare Baj, Ehrenpräsident des Aero Club Como, drückte seine starke Unterstützung für die Ukraine und ihre Luftfahrtentwicklung aus. Obwohl er noch nie in der Ukraine gewesen ist, sagte er, er würde gerne kommen, um zu helfen.

„Liebe Ukrainerinnen und Ukrainer, wenn ihr möchtet, dass ich in die Ukraine komme, um mein Wissen über das Wasserfliegen weiterzugeben und beim Aufbau von Wasserflugzeugoperationen zu helfen … ich werde kommen.“

Im Gespräch mit dem Piloten Ruslan Yutus und der Journalistin Viktoria Grechukha stellte Bai fest, dass der riesige freie Luftraum der Ukraine und die vorhandenen künstlichen Seen ein lebensfähiges Umfeld für Wasserflugzeuge bieten könnten:

Bai: „Sie können auf künstlichen Seen landen – das machen wir hier in den Alpen. Warum also nicht in der Ukraine?“

Tatsächlich gibt es in der Ukraine zahlreiche Stauseen, Seen und Flusssysteme, darunter den Dnipro und den Dnister, die als geeignetes Umfeld für den Betrieb von Wasserflugzeugen dienen könnten. Mit entsprechender Infrastruktur und regulatorischer Unterstützung könnten einige von ihnen zu operativen Basen für Amphibienflugzeuge werden.

Allerdings stößt die Entwicklung der Wasserfliegerei in der Ukraine auf Hindernisse. Im Land fehlen klare Vorschriften für Wasserflugzeuge, und die lokalen Behörden geben häufig der Bodeninfrastruktur den Vorrang oder verwalten Seen für Freizeit- oder Energiezwecke. Ohne eine rechtliche Grundlage wie in Italien bleiben Wasserflüge problematisch. Dennoch besteht Potenzial, insbesondere im Hinblick auf den Wiederaufbau nach dem Krieg und die Aussicht auf internationale Zusammenarbeit.

„Eine Wasserflugzeugtätigkeit kann in jeder Umgebung eingerichtet werden und vollständig mit jeder anderen Aktivität koexistieren – wie unsere Operationen hier am Comer See zeigen, einem äußerst belebten Gebiet mit einer großen Stadt und einer Vielzahl von Aktivitäten“, sagt Baj.

Der Geist, der weiterfliegt.

Unser Gespräch neigte sich dem Ende zu, doch eine letzte Frage blieb: Was nährt ein Leben voller Flüge?

„Die Fähigkeit, ein Flugzeug selbst zu steuern – das ist großartig. Diese Momente erfüllen einen mit Gefühlen von Kraft und Unabhängigkeit. Aber vor allem geht es um Neugier – den Wunsch, Neues zu entdecken und zu verstehen.“

Die Antwort von Cäsar Bai war nicht nur persönlich – sie spiegelte die Seele des Aero Clubs Como selbst wider. Hier bedeutet Fliegen mehr als nur Fortbewegung. Es ist ein Erbe, eine Identität und eine stille Entschlossenheit, die von Generation zu Generation weitergegeben wird.

Der Aero Club Como erinnert uns daran, dass selbst in einer sich schnell verändernden Welt einige Träume immer wieder aufsteigen.

Herzlichen Dank an Cesare Baj für das Gespräch, an Profipilot Ruslan Y für seine Teilnahme und an Kateryna Nyzhnyk-Yutysh für die visuelle Begleitung.

Mit großer Wertschätzung,
Nazar Starosta & Viktoriia Hrechukha

At Lake Como, aviation takes a different form. Here, aircraft rise not from runways, but from water, reflecting a tradition that stretches back over a century.

Since 1930, the Aero Club Como has stood as a beacon of continuity in seaplane aviation. It is not only the oldest seaplane club in the world, but also one of the few remaining active bases in Europe. With each takeoff across the calm surface of the lake, it preserves a piece of living history.

At the heart of this story is Cesare Baj — pilot, author, and long-time president — who has devoted his life to ensuring this unique legacy continues to inspire future generations.

A Personal Journey and Commitment to Aviation.

When he was 19 years old, he had his first taste of flight at the club when an instructor offered him a short introductory ride — almost for free. “The instructor who was here was a fighter pilot in World War II. He asked how much money I had in my pocket ; I replied, very little. He took me up for a short flight — just a takeoff and a couple of circuits. Then he told me to go and ask my father for permission. That moment left a lasting impression.” Permisson by Baj’s father was immediately granted and his passion for aviation was fully ignited when he officially approached the club to begin training. ”

Viktoriia H: “When did you become the club president?”

“I became president in the early 2000s. It was a natural step after many years of involvement. I had already written books, participated in international conferences,and regularly made special flights for the film industry. It felt like the right way to keep serving this place.”

At the time he started flying, the club only had pure seaplanes — aircraft with no wheels, capable of landing exclusively on water. Baj flew those for a decade before transitioning to amphibious planes — aircraft capable of landing both on water and on land.

Cesare Baj’s lifelong passion for aviation, combined with his deep experience in editorial work — including serving as CEO of a newspaper — has resulted in a lasting contribution to aviation literature. Drawing on decades of writing, editing, and flight instruction, he has authored numerous books that preserve and share the knowledge of seaplane operations and history for future generations.

His titles include Seaplane Operations, a widely translated instructional manual on how to fly seaplanes; the two-volume History of Aviation in Como; and Seaplane Adventures Around the World, in which he shares decades of personal flying experiences across continents.

“I am old in some way, yes,” he chuckled. “But I always keep learning.”

Landing on Water: Challenges and Techniques.

Seaplane piloting presents unique challenges, especially when it comes to landing.

Viktoriia H: “Is it better for you to land on the sea or on land?”

“Due to the waves and wind, every landing on the sea is different; it’s always a little bit tricky,” Baj shared.

Particularly challenging are “glassy water” conditions, where the water’s surface is so smooth that judging altitude becomes impossible.

“We use the glassy water landing technique — a real “art” for any bush pilot. Basically, you have to use an instrumental technique, it doesn’t matter if it’s at night or not.”

Ruslan Y: “Is landing at night restricted only in Italy, or is it a general aviation rule? By the way, can you land at night?”

“There are two lines of buoys which are lighted so that at night we could land without problems ... But that is not officially allowed.”

Ruslan Y: “Are there any new types of illusions when landing at night?”

“No, we use the same glassy water landing technique. You’re basically flying blind — no visual cues, just trust your instruments.The only precaution is to be sure there are no obstacles on the surface.”

Flying History: Italy’s Oldest Seaplane, the Caproni CA 100.

The Aero Club Como is not just about flying; it’s about preserving aviation history. One of its most prized possessions shared with a member of the Club who generously sustained the restoration, is the Caproni CA 100, affectionately known as “Caproncino” (“small Caproni”), a two-seat tandem biplane with an open cockpit.

It was restored exactly as it was when it left the factory in 1935. The restoration process, which involved the engine alone, took two years. This vintage biplane is flown by two qualified pilots, Baj being one of them.

“It has been through many, many reconstructions, revisions... We sent the engine England, where it underwent a full overhaul — essentially returned to factory condition, or ‘zeroed out’ as pilots say.”

A few times per year, the club organises Caproncino Day — a special occasion when this historic aircraft takes to the skies once again, drawing enthusiasts and celebrating the legacy of seaplane aviation in Italy.

This attention to detail and reverence for aviation history make the Caproncino not only a showpiece but a living, flying symbol of Italy’s aviation legacy.

The Club also owns a flying boat, the 1946 Republic Seabee, two Cessnas “Birddog”, which were employed in the Corean and Vietnam war, and a Macchi MB 308, a wooden floatplane of the late 1940s.

A Hub for Global Seaplane Training

Beyond its historical significance, the Aero Club Como serves as a premier training ground for seaplane pilots worldwide.

Viktoriia H: “How many students are currently studying here?”

“This year we have 40 from Vietnam, 90 from Turkey, for instance. They come from all over the world to fly here.”

Pilots are attracted by the club’s comprehensive fleet and specialized instruction. “We have all kinds of seaplanes: straight floats, amphibious floats,flying boat. That’s why pilots come from all over the world,” Baj explained.“Our training program is recognized by authorities in Europe, Turkey, and Vietnam.“

The club operates as a non-profit organization, but owns a with commercial wing offering tourist flights.This commercial side-activity supports the club’s primary mission: training and promoting seaplane aviation.”The company is the property of the Como Aero Club. So we operate commercially, but the benefit goes to a non-profit association.”

Ruslan Y: “When I get the seaplane rating, 8 hours plus an exam, can I rent an airplane here?”

“If you are rated, you can become a member of the club, pay the annual fee, and you can fly our seaplanes.”

Viktoriia H: “Can you describe the mood of the club? Is it like a flying family?”

“Yes, we’re a tight-knit hangar family of seaplane pilots. Not only here, but as I said, all over the world.”

This sense of community is deeply rooted in tradition. “When we go to Canada, the United States, and Australia, if we say that we are from the Como club, we can feel at home because everyone knows us, and we know all the other operations, so we are very, very connected. We are all friends,” Baj added.

Upholding Traditions Amid Regulatory Challenges

Operating a seaplane club in Europe comes with its own set of challenges, particularly concerning regulations.

Viktoriia H: “Do you think European regulations need to change to better support seaplane aviation?”

“In France, you have to get permission from 12 authorities to spend half a day on the surface. In Italy, there is a law that allows seaplanes to land on any water surface... But here and there, you come across local authorities who say, ‘No, you cannot land here’. Either way, you have to fight to maintain this privilege.” Baj noted.

Italy is one of the few countries, along with Scandinavia and Poland, where such freedoms exists. Baj emphasises that local water usage laws, rather than aviation rules, are the main obstacle.“Many authorities are afraid about what they do not know and don’t bother to learn from those who know more or who have been doing the activity for a century”. Baj says.

He recalled that, following World War II, water aviation was shut down in most countries across Europe. However, the Aero Club Como continued flying and kept Italy’s regulations alive. “All the countries lost their regulation of seaplanes except Italy, thanks to this organisation,” Baj said. In fact, it must be said that a few aviation authorities wanted to revive water aviation in the 1980s and 2000s, came to Como to learn and model their rules.

“The European Aviation Authority contacted us regarding seaplane licences,” he added. “They needed a reference — and since we were largely the most structured seaplane operation in Europe, they came here to study how we manage operations, licensing, and training. We’ve essentially kept the legacy and regulatory know-how alive when others let it fade away.”

Viktoriia H: “Have there been attempts to stop the club’s activity?”

“In the past, there was a plan to turn this area into a big convention centre, but it never happened. The proposal faced significant local resistance due to the site’s deep historical and cultural significance. Over the decades, the Aero Club has earned the respect of both authorities and the community, who recognise its unique contribution to aviation and heritage and to the benefits for the local community. We have history, and that’s respected.”

Viktoriia H: “What’s your current concession period with the city?”

“We recently signed for 20 years.”

Viktoriia H: In Ukraine, concession periods of up to 50 years are sometimes offered. Does that happen here as well?”

“Fifty? No, no, in Italy, 20 years is a significant amount of time. But there are restrictions. All the buildings in this area are historical, built in the rationalistic style of the 1930s. So you cannot demolish or repurpose them. This one can only be used for seaplane maintenance and recovery.

Viktoriia H: “How is Aero Club Como officially registered in Italy — is it a non-profit, a private entity, or something else?”

“We are a non-profit association. The commercial activity — such as sightseeing flights — is run by a company owned by the club, and the revenue supports our educational mission.”

Ruslan Y: “So, aside from tourism flights, how else do you generate income to maintain the fleet and the facilities?”

“We rely on member fees, training programs, and occasional sponsorships or private support for restoration projects, like with the Caproncino. But our structure ensures that all profits go back into operations, not to individuals.”

This model reflects a broader philosophy: aviation should be accessible, sustainable, and community-driven. It’s a balance of passion and pragmatism — enabling Aero Club Como to preserve history while nurturing the next generation of pilots.

Exploring Future Collaboration: Aero Club Como and Ukraine

Cesare Baj, Honorary President of the Aero Club Como, expressed strong support for Ukraine and its aviation development. Although he has never been to Ukraine, he said he would gladly come to help :

“Fellow Ukrainians, if you need me to come to Ukraine to transmit my knowledge of water aviation and help starting seaplane operations…, I will come.”

In conversation with pilot Ruslan Yutush and journalist Viktoriia Hrechukha, Baj noted that Ukraine’s vast free airspace and availability of artificial lakes could provide a viable setting for seaplane operations:

Baj: “You can land in artificial lakes — we do that here in the Alps. Why not in Ukraine?”

Indeed, Ukraine has numerous reservoirs, lakes, and river systems — including the Dnipro and Dniester — that could serve as suitable environments for seaplane activity. With adequate infrastructure and regulatory support, some of these could become operational bases for amphibious aircraft.

Yet the development of water aviation in Ukraine faces hurdles. The country lacks clear seaplane-specific regulations, and local authorities often prioritise land-based infrastructure or manage lakes for recreational or energy use. Without a legal framework like Italy’s, water flying remains a challenge. Still, the potential exists, especially with postwar reconstruction and international collaboration on the horizon.

“A seaplane activity can be set up in any environment and can fully coexist with any other activity, as it is demonstrated by our operations here on Lake Como, an extremely crowded area hosting a large town and a multitude of activities”. Baj says.

The Spirit That Keeps Flying

As our conversation came to a close, one question hovered above us — what fuels a lifetime of flying?

“Being able to fly an aircraft yourself is a wonderful feeling. It gives you a sense of power and independence. But more than anything, it’s about curiosity — the desire to discover and understand.”

Cesare Baj’s answer wasn’t just personal — it reflected the soul of the Aero Club Como itself. Here, flying is more than transportation. It is heritage, identity, and quiet determination passed from one generation to the next.

The Aero Club Como reminds us that even in a rapidly changing world, some dreams continue to take flight — again and again.

Special thanks to Cesare Baj for sharing his insights and history with us, to professional pilot Ruslan Y for his thoughtful participation, and to Kateryna Nyzhnyk-Yutysh for the support with visual documentation.

With appreciation,
Nazar Starosta & Viktoriia Hrechukha

На озері Комо авіація набуває іншої форми. Тут літаки здіймаються не зі злітно-посадкових смуг, а з води, що є відображенням традиції, яка сягає понад століття.

З 1930 року Аероклуб Como є маяком безперервності в гідропланах. Це не тільки найстаріший гідроплан-клуб у світі, але й одна з небагатьох діючих баз у Європі. З кожним зльотом над спокійною поверхнею озера він зберігає частинку живої історії.

У центрі цієї історії знаходиться Цезар Бай - пілот, автор і багаторічний президент - який присвятив своє життя тому, щоб ця унікальна спадщина продовжувала надихати майбутні покоління.

Особистий шлях та відданість авіації.

Коли йому було 19 років, він уперше відчув, що таке політ, у клубі, коли інструктор запропонував йому короткий ознайомчий політ — майже безкоштовно.

«Інструктор, який тоді працював тут, був військовим льотчиком під час Другої світової війни. Він запитав, скільки грошей у мене в кишені; я відповів — зовсім мало. Він підняв мене в небо на короткий політ — лише зліт і кілька кіл навколо. Потім він сказав, щоб я пішов і попросив у батька дозволу. Той момент залишив незабутнє враження».

Дозвіл від батька Бая було надано одразу, і його пристрасть до авіації остаточно розгорілася, коли він офіційно звернувся до клубу, щоб розпочати навчання.

Вікторія Г: «Коли ви стали президентом клубу?»

«Я став президентом на початку 2000-х. Це був закономірний крок після багатьох років участі. Я вже писав книги, брав участь у міжнародних конференціях іі регулярно і здійснював спеціальні рейси для кіноіндустрії. Це здавалося правильним продовжувати служити цьому місцю».

На той час, коли він почав літати, клуб мав лише справжні гідролітаки — літаки без коліс, здатні приземлятися виключно на воду. Бай літав на них протягом десяти років, перш ніж перейти на літаки-амфібії – літаки, здатні приземлятися як на воду, так і на землю.

Довговічна пристрасть Цезаря Бая до авіації в поєднанні з його глибоким досвідом редакційної роботи, зокрема на посаді генерального директора газети, вилилась у тривалий внесок в авіаційну літературу. Спираючись на десятиліття письменницької, редагувальної та льотної підготовки, він написав численні книги, які зберігають та поширюють знання про керування гідролітаків та їх історію для майбутніх поколінь.

Серед його видань –«Операції гідролітаків»,широко перекладений навчальний посібник про те, як літати на гідролітаках; двотомна «Історія авіації в Комо»; та «Пригоди на гідролітаку по всьому світу», у якій він ділиться десятиліттями особистого льотного досвіду на різних континентах.

«Так, я в якомусь сенсі старий», — посміхнувся він. — «Але я завжди продовжую вчитися».

Посадка на воду: труднощі та техніки.

Пілотуванню гідролітака притаманні унікальні труднощі, особливо коли йдеться про посадку.

Вікторія Г: «Де краще приземлятися: на море чи на землю?»

«Через хвилі та вітер кожна посадка на море відрізняється; це завжди трохи складно», – поділився Бай.

Особливо складними є умови «скляної води», коли поверхня води настільки гладка, що неможливо оцінити висоту.

«Ми використовуємо техніку посадки на скляну воду – це справжній мистецтво для будь-якого польового пілота. По суті, потрібно використовувати інструментальну техніку, неважливо, вночі чи вдень».

Руслан Й: «Чи посадка вночі обмежена лише в Італії, чи це загальне авіаційне правило? До речі, чи можна приземлятися вночі?»

“Є дві лінії буйків, які освітлюються, щоб уночі ми могли без проблем приземлятися... Але це офіційно не дозволено”.

Руслан Й: «Чи є якісь нові типи ілюзій під час посадки вночі?»

«Ні, ми використовуємо ту саму техніку посадки на скляній воді. Ви фактично летите наосліп — без візуальних підказок, просто довіряєте своїм приладам».

Історія польотів: Найстаріший гідролітак Італії, Caproni CA 100.

Аероклуб Comо це не лише про польоти; він присвячений збереженню історії авіації. Одним із його найцінніших надбань, поділеним із членом клубу, який щедро підтримав реставрацію, є Caproni CA 100, ласкаво відомий як «Caproncino» («малий Caproni»), двомісний тандемний біплан із відкритою кабіною.

Його відновили точно таким, яким він був, коли залишав завод у 1935 році. Процес реставрації, який торкався лише двигуна, тривав два роки. Цим вінтажним біпланом керують два кваліфіковані пілоти, одним із яких є Бай.

«Він пройшов багато-багато реконструкцій, доопрацювань... Ми надіслали двигун до Англії, де він пройшов повну капітальну ревізію — по суті, повернувся до заводського стану, або, як кажуть пілоти, «обнулили»».

Кілька разів на рік клуб організовує День Caproncino – особливу подію, коли цей історичний літак знову піднімається в небо, що приваблює ентузіастів та є святкуванням спадщини гідроавіації в Італії.

Ця увага до деталей та шана до історії авіації роблять Caproncino не лише виставковим зразком, а й живим, літаючим символом авіаційної спадщини Італії.

Клуб також володіє гідролітаком, Republic Seabee 1946 року, двома Cessna «Birddog», які використовувалися під час Корейської та В’єтнамської війни, а також Macchi MB 308, дерев’яним гідролітаком кінця 1940-х років.

Центр глобальної підготовки пілотів гідролітаків.

Окрім свого історичного значення, аероклуб Como служить провідним тренувальним майданчиком для пілотів гідролітаків з усього світу.

Вікторія Г: «Скільки студентів зараз тут навчається?»

«Цього року у нас, наприклад, 40 з В'єтнаму, 90 з Туреччини. Вони приїжджають з усього світу, щоб літати тут».

Пілотів приваблює комплексний флот клубу та спеціалізоване навчання. «У нас є всілякі гідролітаки: прямолітаки, амфібійні літаки ,гідролітак. Ось чому пілоти приїжджають з усього світу», – пояснив Бай. «Наша навчальна програма тут визнана владою Європи, Туреччини, В’єтнаму та інших країн».

Клуб працює як некомерційна організація, але має комерційне крило, яке пропонує туристичні рейси. Ця комерційна діяльність підтримує основну місію клубу: навчання та просування авіації гідролітаків.

«Компанія є власністю аероклубу Como. Тож ми працюємо комерційно, але прибуток йде некомерційній асоціації».

Руслан Й: «Коли я отримаю рейтинг пілота гідролітака, 8 годин плюс іспит, чи можу я орендувати літак тут?»

«Якщо у вас є рейтинг, ви можете стати членом клубу, сплатити річний внесок і літати на наших гідролітаках».

Вікторія Г: «Чи можете ви описати атмосферу в клубі? Чи відчувається це льотною родиною?»

«Так, ми згуртована ангарна родина пілотів гідролітаків. Не тільки тут, але й, як я вже казав, по всьому світу».

Це відчуття спільноти глибоко вкорінене в традиціях. «Коли ми їдемо до Канади, Сполучених Штатів та Австралії, якщо ми кажемо, що ми з клубу Como, ми можемо почуватися як вдома, тому що всі нас знають, і ми знаємо всі інші операції, тому ми дуже, дуже пов'язані. Ми всі друзі», – додав Бай.

Збереження традицій попри регуляторні проблеми.

Функціонування клубу гідролітаків у Європі не існує без власного набору проблем, особливо котрі стосуються правил.

Вікторія Г: «Чи вважаєте ви, що європейські правила потрібно змінити, щоб краще підтримувати авіацію гідролітаків?»

«У Франції потрібно отримати дозвіл від 12 органів влади, щоб провести півдня на поверхні води. В Італії існує закон, який дозволяє гідролітакам приземлятися на будь-яку водну поверхню... Але тут і там ви зустрінете місцеву владу, яка каже: «Ні, ви не можете тут приземлятися». У будь-якому разі, доводиться боротися за збереження цього привілею», – зазначив Бай.

Італія — одна з небагатьох країн, поряд зі Скандинавією та Польщею, де існують такі свободи. Бай наголошує, що головною перешкодою є місцеві закони щодо використання води, а не авіаційні правила. «Багато органів влади бояться того, чого не знають, і не прагнуть навчатися у тих, хто знає більше або займається цим уже століття», — каже Бай.

Він нагадав, що після Другої світової війни водна авіація була заборонена в більшості країн Європи. Однак Аероклуб Comо продовжував польоти та підтримував існування італійських правил. «Усі країни втратили закони щодо гідролітаків, окрім Італії, чим вона завдячує цій організації», — сказав Бай. Фактично, деякі авіаційні органи, які хотіли відродити водну авіацію в 1980-х та 2000-х роках, приїжджали до Comо, щоб навчитися та змоделювати свої правила на нашій основі.

«Європейське авіаційне управління зв’язалося з нами щодо ліцензій на гідролітаки», — додав він. «Їм потрібна була довідка — і оскільки ми були однією з найбільш структурованих операцій гідролітаків у Європі, вони приїхали сюди, щоб вивчити, як ми керуємо операціями, ліцензуванням та навчанням. Ми по суті зберегли спадщину та регуляторні ноу-хау, тоді як інші дозволили їм зникнути».

Вікторія Г: «Чи були спроби зупинити діяльність клубу?»

«У минулому існував план перетворити цю територію на великий конференц-центр, але цього так і не сталося. Пропозиція зіткнулася зі значним опором місцевих жителів через глибоке історичне та культурне значення місця. Протягом десятиліть Аероклуб заслужив повагу як влади, так і громади, які визнають його унікальний внесок в авіацію, спадщину та на користь місцевої громади.. У нас є історія, і це поважається».

Вікторія Г: «Який у вас поточний термін концесії з містом?»

«Нещодавно ми підписали контракт на 20 років».

Вікторія Г: «В Україні іноді пропонуються терміни концесії до 50 років. Чи трапляється таке і тут?»

«П'ятдесят? Ні, ні, в Італії 20 років – це значний термін. Але є обмеження. Усі будівлі в цій області історичні, побудовані в раціоналістичному стилі 1930-х років. Тож їх не можна знести чи перепрофілювати. Цю дозволено використовувати лише для обслуговування та відновлення гідролітаків.

Вікторія Г: «Як офіційно зареєстровано Аероклуб Comо в Італії? Це некомерційна, приватна організація чи щось інше?»

«Ми є некомерційною асоціацією. Комерційна діяльність, така як екскурсійні польоти, здійснюється компанією, що належить клубу, а дохід підтримує нашу освітню місію».

Руслан Й: «Отже, окрім туристичних рейсів, як ще ви отримуєте дохід для підтримки флоту та об'єктів?»

«Ми покладаємося на членські внески, навчальні програми та періодичне спонсорство або приватну підтримку проектів реставрації, як-от Caproncino. Але наша структура гарантує, що весь прибуток повертається в операції, а не окремим особам».

Ця модель відображає ширшу філософію: авіація має бути доступною, сталою та орієнтованою на громаду. Це баланс пристрасті та прагматизму, що дозволяє Аероклубу Comо зберігати історію, одночасно виховуючи наступне покоління пілотів.

Дослідження майбутньої співпраці: Аероклуб Comо та Українаю.

Цезар Бай, почесний президент Аероклубу Comо, висловив рішучу підтримку Україні та розвитку її авіації. Хоча він ніколи не був в Україні, він сказав, що з радістю приїде допомогти:

«Дорогі українці, якщо вам потрібно, щоб я приїхав до України, щоб передати свої знання про водну авіацію та допомогти започаткувати роботу гідролітаків… я приїду».

У розмові з пілотом Русланом Ютушем та журналісткою Вікторією Гречухою, Бай зазначив, що величезний вільний повітряний простір України та наявність штучних озер можуть забезпечити життєздатне середовище для польотів гідролітаків:

Бай: «Ви можете приземлятися на штучних озерах – ми робимо це тут, в Альпах. Чому б не в Україні?»

Дійсно, в Україні є численні водосховища, озера та річкові системи, включно з Дніпром та Дністром, які можуть слугувати відповідним середовищем для діяльності гідролітаків. За наявності належної інфраструктури та регуляторної підтримки деякі з них можуть стати операційними базами для амфібійних літаків.

Однак розвиток водної авіації в Україні стикається з перешкодами. У країні відсутні чіткі правила, що стосуються гідролітаків, а місцева влада часто надає пріоритет наземній інфраструктурі або управляє озерами для рекреаційного чи енергетичного використання. Без правової бази, як в Італії, водні польоти залишаються проблемою. Тим не менш, потенціал існує, особливо з огляду на післявоєнну відбудову та міжнародну співпрацю на горизонті.

«Діяльність із гідролітаками можна організувати практично в будь-якому середовищі, і вона може цілком співіснувати з будь-якою іншою діяльністю — це демонструють наші операції тут, на озері Комо, у надзвичайно жвавому районі, де розташоване велике місто й безліч різних активностей», — каже Бай.”

Дух, що продовжує літати.

Наша розмова добігала кінця, проте лишалося одне питання: що ж живить життя, сповнене польотів?

«Уміння самостійно керувати літаком – це чудово. Ці моменти наповнюють відчуттями сили та незалежності. Але понад усе, це про цікавість – бажання відкривати та розуміти нове».

Відповідь Цезаря Бая не була просто особистою – вона відображала душу самого Аероклубу Comо. Тут польоти – це більше, ніж просто транспорт. Це спадщина, ідентичність та тиха рішучість, що передаються з покоління в покоління.

Аероклуб Comо нагадує нам, що навіть у світі, що швидко змінюється, деякі мрії продовжують злітати знову і знову.

Особлива подяка Цезарю Баю за те, що поділився з нами своїми думками та історією; професійному пілоту Руслану Й. за його уважну участь та Катерині Нижник-Ютиш за підтримку з візуальною документацією.

З вдячністю,

Назар Староста та Вікторія Гречуха.

Der Flughafen Chmelnyzkyj begann seine Geschichte im Jahr 1914 als Teil der internationalen Luftpostlinie Wien–Kiew. Im Laufe der Zeit entwickelte er sich zu einem wichtigen Bestandteil der Verkehrsinfrastruktur und übernahm sowohl Passagier- als auch militärische Funktionen.

Proskuriv – der alte Name der Stadt Chmelnyzkyj.

Von 1944 bis 1947 wurde in Chmelnyzkyj die Proskuriver Fliegerstaffel gegründet, die zu einem wichtigen Teil der damaligen Militärluftfahrt wurde. Unter der Aufsicht militärischer Kommandeure wurde die Organisation und Überwachung der zivilen Luftfahrt durchgeführt. Dies markierte den Beginn bedeutender Veränderungen im Luftfahrtsektor der Region.

In den 1950er Jahren ging die Kontrolle über die Luftfahrt in die Hände der zivilen Verwaltung über. Die örtliche Abteilung von „Aeroflot“ wurde verantwortlich für die Entwicklung der Luftfahrtdienste, doch die Namen der damaligen Führungskräfte sind in öffentlichen Quellen leider nicht erhalten geblieben.

Ruzhychna – eines der 10 Stadtviertel von Chmelnyzkyj.

1982 begann der Bau eines neuen Flughafens im Stadtviertel Ruzhychna, was zu einem wichtigen Meilenstein für die Region wurde. Der Flughafen bediente Flugzeuge unter der Leitung von Iwan Masur, dem ersten Direktor des neuen Terminals. Sein Beitrag zur Entwicklung des Flughafens war bedeutend, denn unter seiner Führung wurde der Flugverkehr organisiert, wodurch die Grundlage für die zukünftige Entwicklung der Luftfahrtinfrastruktur gelegt wurde.

Die Ukraine erlangte ihre Unabhängigkeit am 24. August 1991.

Nach der Unabhängigkeit der Ukraine stand der Flughafen jedoch vor großen Herausforderungen. 1994 ging er in den Besitz der örtlichen Gemeinde über, was ihm praktisch die staatliche Unterstützung entzog.

In den 1990er Jahren erlebte der Flughafen Chmelnyzkyj eine Phase der wirtschaftlichen Krise, die zur Einstellung der meisten Flüge und zur Aufteilung der Infrastruktur führte. Die provisorischen Verwaltungen, die das Unternehmen in dieser Zeit leiteten, konnten keine Entwicklung sicherstellen. Die Namen der Verantwortlichen dieser Periode sind aufgrund des Verlusts von Dokumenten unbekannt. Zwischen 2002 und 2004 versuchte Wiktor Hontschar, die Start- und Landebahn zu rekonstruieren, doch aufgrund fehlender Finanzierung blieben die Projekte unvollendet.

Von 2004 bis 2015 war der Flughafen de facto außer Betrieb, und erst 2016 unternahm Ihor Krywolapow erste Schritte zur Wiederbelebung, wobei er sich auf die Tilgung von Schulden konzentrierte.

Ein neuer Entwicklungsabschnitt begann 2017 mit der Ernennung von Valerii Soroka zum Direktor. Seine strategische Vision zielt auf die vollständige Wiederherstellung des Flughafens ab: die Rekonstruktion der Start- und Landebahn, die Einrichtung einer Flugschule und die Förderung der Kleinluftfahrt. Soroka engagiert sich aktiv für die Gewinnung von Investoren und die Entwicklung des touristischen und logistischen Potenzials der Region und verwandelt den Flughafen in einen zentralen Verkehrsknotenpunkt der Westukraine.

„Als ich 2017 meine Arbeit begann, befand sich das Gelände in einem katastrophalen Zustand – überwuchert von Wäldern und mit Schulden in Höhe von 6,3 Millionen Hrywnja. Es war schwer zu glauben, dass daraus noch etwas werden könnte. "Aber wir beschlossen, es zu versuchen, und heute bin ich sicher, dass es die richtige Entscheidung war“, erinnert sich Valerii Soroka.

Herausforderungen. Lösungen. Maßnahmen.

N. Starosta: Welche Hauptherausforderungen stehen vor den regionalen Flughäfen in der Ukraine, insbesondere vor Chmelnyzkyj, um Rentabilität zu erreichen? Welche Strategien setzen Sie ein, um Passagiere zu gewinnen?

„Leider benötigt ein Flughafen, um rentabel zu sein, mindestens eine Million Passagiere pro Jahr. Das können Städte wie Lwiw, Charkiw, Odessa, Dnipro oder Kyiv erreichen. Das Problem unserer regionalen Flughäfen liegt darin, dass sie solche Zahlen nicht erreichen können. Trotzdem muss daran gearbeitet werden.

In Chmelnyzkyj leben über eine Million Menschen, und wenn man sich an der weltweiten Statistik orientiert, nutzen etwa 20–26 % der Bevölkerung Luftverkehrsdienste.

Die Region Chmelnyzkyj hat Potenzial für Entwicklung. Es ist wichtig, nicht nur den lokalen Flugverkehr zu fördern, sondern auch Passagiere aus anderen Regionen anzuziehen. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Möglichkeiten in Bereichen wie Tourismus und wirtschaftliche Aktivitäten, die zur Entwicklung des Flughafens beitragen können.

Ein Beispiel: In Kamjanez-Podilskyj gab es früher ein Kabelwerk, und regelmäßige Warentransporte schufen eine Grundlage für die Einnahmen der Unternehmen.

Die Einbindung von Low-Cost-Carriern wie Wizz Air und Ryanair ist ebenfalls entscheidend für die Entwicklung, da sie günstige Reisen für den Durchschnittspassagier anbieten. Allerdings müssen die Flughäfen darauf vorbereitet sein.

Die Haupteinnahmequelle eines Flughafens ist die Luftverkehrsgebühr. Um mit Low-Cost-Carriern zusammenzuarbeiten, muss diese Gebühr minimal sein. Dafür müssen Flughäfen ihre Einnahmen diversifizieren, insbesondere durch die Förderung der Klein Luftfahrt. "Dies kann zu einer wichtigen Einkommensquelle für den Flughafen werden, die dann genutzt werden kann, um die Luftsicherheit zu gewährleisten und Gehälter zu zahlen.“

V. Hrechukha: Welche Möglichkeiten eröffnen sich für den Flughafen Chmelnyzkyj durch die Entwicklung des Frachtverkehrs, die Einrichtung eines Zolls und die Gewinnung von Investitionen?

W. Soroka:
„Ein bedeutender Schwerpunkt liegt auf dem Frachtverkehr. Wir arbeiten an der Einrichtung eines Zolls und der Zollabfertigung von Waren, was dem Flughafen zusätzliche finanzielle Einnahmen bringen wird. Dadurch können wir für Low-Cost-Carrier null Gebühren anbieten und sowohl Passagiere als auch Fracht transportieren. Unser Ziel ist es, ein Modell für einen regionalen Flughafen zu schaffen, das sich nicht nur durch Passagier-, sondern auch durch Frachtverkehr finanziert.

Die Start- und Landebahn des Flughafens Chmelnyzkyj hat bereits eine Länge von 2200 Metern. Wir haben ein Projekt ausgearbeitet, um diese auf 2700 Meter zu verlängern, mit einer Perspektive auf 3300 Meter. Dies eröffnet neue Möglichkeiten für den Frachtverkehr.

In der Nähe des Flughafens befinden sich Investitionsterminals, darunter von Nova Poshta, Epicenter und ATB, und es entwickeln sich auch aktiv Industrieparks. Dies trägt ebenfalls zur Entwicklung des Flughafens bei. "Wenn der Flughafen in unmittelbarer Nähe von Industrieparks liegt, ergeben sich daraus enorme Perspektiven.“

N. Starosta: Valerii Rostyslavovych, in welcher Hauptrichtung sehen Sie die Entwicklung des Flughafens Chmelnyzkyj, wenn Sie die Erfahrungen ähnlicher Regionalflughäfen berücksichtigen?

„Der Flughafen Chmelnyzkyj hat eine schwierige Geschichte, da sein Schicksal, wie das vieler anderer Regionalflughäfen, 1994 begann, als einige Flughäfen in das Eigentum der territorialen Gemeinden übergingen.

Damals kam der Flughafen Chmelnyzkyj in das regionale Gemeineigentum, während Flughäfen wie Boryspil und Lwiw staatlich blieben. Aus diesem Grund konzentrieren sich alle finanziellen Projekte auf staatliche Flughäfen, während regionale Flughäfen wie unserer von den örtlichen Gemeinden abhängig sind.

Wir stehen vor hohen Betriebskosten des Flughafens, und ich bin sicher, dass nicht nur Chmelnyzkyj, sondern auch andere Regionalflughäfen wie die in Ternopil, Czernowitz, Riwne und Iwano-Frankiwsk mit denselben Herausforderungen konfrontiert sind.

Ein weiteres Problem sind die Fachkräfte. Wir können einen Flughafen bauen, aber ohne qualifiziertes Personal können wir weder die Flugsicherheit noch einen effektiven Betrieb gewährleisten.

Die Regierung hat es nicht geschafft, die Flughäfen finanziell zu unterstützen, und das betrifft nicht nur Chmelnyzkyj. Wir müssen die Erfahrungen europäischer Flughäfen studieren, insbesondere die in Polen, Österreich und Tschechien, wo staatliche Strukturen für ihre Entwicklung zuständig sind. In der Ukraine fehlen solche Strukturen leider.

Derzeit wird den Regionalflughäfen viel Aufmerksamkeit gewidmet, und unsere ukrainische Flughafenvereinigung arbeitet aktiv in diese Richtung. Wir hoffen, dass die Regierung uns zuhören wird und eine staatliche Behörde geschaffen wird, um die Bemühungen zu koordinieren.

Leider haben die letzten zwei Jahre der Pandemie und drei Jahre des Krieges dazu geführt, dass viele Fachkräfte, die früher in betriebsfähigen Flughäfen tätig waren, nach Europa abgewandert sind. Heute werden Flughäfen wie Lwiw und Boryspil aus dem Staatshaushalt finanziert, während regionale Flughäfen lediglich ums Überleben kämpfen. Dies führt zu Problemen bei der Zahlung von Gehältern und der Bindung von Spezialisten.

In Chmelnyzkyj stehen wir vor diesem Problem. Wir brauchen Fachkräfte für den Flugplatzbetrieb, Navigatoren und Kommunikationsmitarbeiter, aber als wir über das Beschäftigungszentrum lokale Bildungseinrichtungen kontaktierten, fanden wir keinen einzigen Kandidaten.

Daher haben wir Tage der offenen Tür für Schulabgänger organisiert und eine Vereinbarung mit dem Luftfahrtinstitut in Kiew getroffen, um junge Menschen zu unterstützen, die sich für die Luftfahrt interessieren.

Doch es gibt ein Problem: Wenn wir einen Absolventen zur Ausbildung schicken, kann die Leitung des Flughafens Boryspil ihm nach dem Abschluss bessere Arbeitsbedingungen anbieten. Daher muss ein Anreizmechanismus geschaffen werden, um patriotische Verantwortung zu fördern.

Fachkräfte, von der Sicherheit bis zur Führungsebene, müssen kontinuierlich geschult werden und die Erfahrungen europäischer Flughäfen übernehmen. Die Sicherheit im Luftverkehr hängt von drei Hauptfaktoren ab: der Sicherheit der Passagiere, der Luftfahrzeuge und der Belegschaft. Die Menschen müssen ihr Wissen ständig verbessern.

Die Luftfahrt verändert sich ständig, ebenso wie die Anforderungen. Deshalb ist kontinuierliche Entwicklung ein Muss.

N. Starosta: Welche Möglichkeiten bietet das Konzessionsmodell und die öffentlich-private Partnerschaft, um Investitionen anzuziehen?

„Wir haben zwei Optionen: die Gesetzgebung zur Konzession von kommunalem Eigentum und die Gesetzgebung zur öffentlich-privaten Partnerschaft.

Die öffentlich-private Partnerschaft sieht die Beteiligung sowohl des Staates als auch des privaten Kapitals vor. Diese Option ermöglicht es, Finanzmittel von beiden Seiten zu gewinnen, ist jedoch in der Umsetzung komplexer.

Die Konzession halte ich für effektiver, da der Investor sich mit einem Antrag auf Übertragung des Flughafens in Konzession an den Regionalrat wendet. Dadurch können die Verpflichtungen der Parteien klar definiert werden. Die Laufzeit einer Konzession kann variieren: von drei bis zu 49 Jahren.

Ein Beispiel: Im Jahr 2021 führten wir Verhandlungen mit einem türkischen Unternehmen, das plante, einen Fracht- und Passagierhub zu schaffen und bereits nach sieben Jahren Rentabilität zu erreichen.“

V. Hrechukha:: Welche Hauptvorteile bietet das Konzessionsmodell im Vergleich zur öffentlich-privaten Partnerschaft?

„Die Konzession bietet größere Flexibilität und Transparenz. Investoren zahlen Konzessionsbeiträge, die wie eine Miete funktionieren, aber mit langfristigen Garantien verbunden sind. Dies motiviert sie, Kapital zu investieren, die Infrastruktur zügig zu entwickeln und das Projekt profitabel zu machen.

Der wesentliche Vorteil der Konzession liegt darin, dass das Eigentum, das dem Investor übergeben wird, kommunal bleibt, während alles, was der Investor baut, sein Eigentum wird. Das ermöglicht die Gewinnung ernsthafter Investitionen, da der Investor an einer langfristigen Zusammenarbeit und Entwicklung interessiert ist. Gleichzeitig garantiert der kommunale Status des Flughafens, dass der Staat die Kontrolle über die zentralen Vermögenswerte behält.

Ein Beispiel: Eine türkische Firma plante, in unseren Flughafen zu investieren und einen Fracht- und Passagierhub zu schaffen. Das ist ein konkretes Beispiel dafür, wie eine Konzession beiden Seiten zugutekommen kann.

Die öffentlich-private Partnerschaft ist ebenfalls eine Option, aber aufgrund der Komplexität der Mechanismen ist sie für Investoren weniger attraktiv.“

N. Starosta: Wird die Finanzierung der Rekonstruktion der Start- und Landebahn für den Flughafen Chmelnyzkyj ausschließlich vom Staat getragen, oder hängt das auch von Investoren im Rahmen einer Konzession ab?

„Nein, das ist nicht ausschließlich Aufgabe des Staates. Der Staat legt den Betreiber fest und definiert die Bedingungen, aber unser Flughafen ist kommunal und nicht staatlich. Daher habe ich die regionale Verwaltung stets davon überzeugt, dass wir die Start- und Landebahn renovieren und verlängern müssen, um die Entwicklungsperspektiven zu sichern.

Wenn ein Konzessionär eintritt, kann er alles aus eigenen Mitteln schaffen: von Flughafenfahrzeugen über Gebäude bis hin zur Personalbetreuung. Wenn ein Investor an einer schnellen Entwicklung interessiert ist, wie die Praxis zeigt, ist er bereit, eigenes Kapital in die Rekonstruktion der Start- und Landebahn zu investieren. Das verlängert zwar die Amortisationszeit des Projekts etwas, ermöglicht dem Investor jedoch, die Infrastruktur so zu planen und zu bauen, dass sie seinen Bedürfnissen und den Anforderungen der Fluggesellschaften entspricht.

Wenn der Staat die Rekonstruktion übernimmt und der Investor später einsteigt, könnte dieser in eine Situation geraten, in der die bestehende Infrastruktur nicht zu seiner Strategie passt. Das könnte Fragen zur Zweckmäßigkeit der Konzession aufwerfen. Deshalb ist es wichtig, dass der Konzessionär selbst an der Entwicklung der Infrastruktur beteiligt ist – das gewährleistet langfristige Effizienz.“

V. Hrechukha: Wie definiert der Flughafen Chmelnyzkyj seine Nische im Wettbewerb mit großen Hubs wie Boryspil und Lwiw?

„Wir werden niemals wie Boryspil oder Wien sein können, und das sollten wir auch nicht anstreben. Ihre Konzepte sind völlig anders – das sind zentrale Flughäfen, die ein enormes Passagieraufkommen bedienen. Unsere Aufgabe ist es, unsere eigene Nische zu finden und Partner für solche Hubs zu werden.

Leider scheint es manchmal, als ob die zentralen Exekutivbehörden der Ukraine möchten, dass nur zwei Flughäfen – Lwiw und Boryspil – bestehen bleiben. Denn 70 % des Passagieraufkommens großer Hubs stammen von Passagieren aus den Regionen: Winnyzja, Chmelnyzkyj, Riwne, Schytomyr und Ternopil.

Unsere Einwohner aus Chmelnyzkyj reisen entweder nach Lwiw oder nach Boryspil. Deshalb brauchen regionale Flughäfen Unterstützung, um eine Alternative für die lokale Bevölkerung bereitzustellen und die Infrastruktur zu entwickeln.“

N. Starosta: Welche Rolle sollten Ihrer Meinung nach regionale Flughäfen in der Ukraine spielen, und wie sucht der Flughafen Chmelnyzkyj seine Nische?

„Alle Flughäfen, sei es in der Ukraine oder in Europa, können nicht gleich sein. Jeder muss seine eigene Nische finden – im Leben, in der Gesellschaft, im Geschäft – und interessant sein.

Auch ich möchte meine Nische finden. Ich bin kein Spezialist für Flughäfen oder Flugplätze, aber indem ich mit Menschen, Unternehmen und Behörden spreche, bemühe ich mich, etwas Neues zu entwickeln.

Meine Idee ist, etwas Einzigartiges für einen Regionalflughafen zu schaffen, der sich nicht nur auf Passagierflüge oder große Flugzeuge wie Boeing oder Airbus beschränkt.

Ich möchte, dass wir die kleine Luftfahrt, den Business-Class-Sektor und verschiedene Dienstleistungen fördern. Im Jahr 2021 haben wir die Zertifizierung abgeschlossen, und seither fliegen Geschäftsleute aus Dnipro und Charkiw zu uns. Wir haben den Präsidenten empfangen, den Vorsitzenden des Parlaments – all das zeigt, dass unser Flughafen eine wichtige Rolle für die Region spielen kann.“

V. Hrechukha: Wie hat die Entwicklung der Kleinluftfahrt dem Flughafen Chmelnyzkyj geholfen, einzigartiger und gefragter zu werden?

„Die Kleinluftfahrt ist ein wichtiger Bestandteil unserer Arbeit geworden. Wir haben den Aero-Club Chmelnyzkyj gegründet, und das ist wirklich ein einzigartiges Projekt.

PPL – das ist die Privatpilotenlizenz.

Als wir begannen, dieses Thema zu entwickeln, lagen die Kosten für die Pilotenausbildung in der PPL-Klasse bei 11.000 US-Dollar. Trotz der hohen Kosten konnten wir das Programm zugänglicher machen. Innerhalb von zwei Jahren haben wir 86 Personen aus Chmelnyzkyj ausgebildet, und in zweieinhalb Jahren haben wir 36 Flugzeuge angeschafft.

Dadurch konnten wir eine Plattform für die Pilotenausbildung schaffen, die Luftfahrterfahrung in der Region ausbauen und den Flughafen sowohl für die lokale Bevölkerung als auch für Unternehmen attraktiver machen. Dank der Kleinluftfahrt bieten wir heute weit mehr als nur Passagierflüge an.“

N. Starosta: Welche Rolle können regionale Flughäfen bei der Entwicklung der Tourismusbranche in der Ukraine spielen?

„Der Staat sollte nicht nur einzelne Regionen, sondern das Land als Ganzes entwickeln. Wir müssen uns nicht nur auf die Passagiere konzentrieren, die aus der Ukraine ausreisen, sondern auch auf jene, die zu uns kommen. Es ist notwendig, touristische Attraktionen zu schaffen, die Gäste aus aller Welt anziehen.

Ein Beispiel: In Wien haben wir gesehen, wie Touristen aus Amerika Opernkarten ein halbes Jahr im Voraus buchen. Wir müssen daran arbeiten, solche Orte und Veranstaltungen auch in der Ukraine zu etablieren.

In diesem Zusammenhang spielt der religiöse Tourismus eine wichtige Rolle, wie etwa die Pilgerreisen der Chassiden nach Medschybisch. Das ist ein konkretes Beispiel dafür, wie regionale Flughäfen zur Förderung des Tourismus beitragen und internationale Passagiere anziehen können.“

N. Starosta: Welche Rolle spielt die Regierung bei der Entwicklung von Industrieparks und touristischen Attraktionen in der Region Chmelnyzkyj, und wie hängt dies mit der Arbeit des Flughafens zusammen?

„Sie haben völlig recht – das hängt von der Regierung ab. Die Regierung muss aktiv werden, denn Industrieparks bedeuten nicht nur die Anziehung von Investitionen, sondern auch die Schaffung von Arbeitsplätzen und die Steigerung der Haushaltseinnahmen. Das ist ein Schlüsselaspekt, an dem wir arbeiten.

In der Region Chmelnyzkyj gibt es einzigartige touristische Orte und Sehenswürdigkeiten, die internationale Gäste anziehen können. Zum Beispiel die Festung Kamjanez – eine von 15 Burgen und Festungen in der Ukraine, von denen zwei in unserer Region liegen: Kamjanez und Medschybisch.

Außerdem gibt es Sataniv, das über ein enormes Potenzial verfügt. Dort ist bereits das Sanatorium Arden Palace in Betrieb, das in Bezug auf Preise und Komfort sogar mit Bukowel konkurrieren kann.

Darüber hinaus ist in Sataniv die Errichtung von vier Skipisten geplant, von denen eine bereits eröffnet wurde. Das ist nur 50 km von Chmelnyzkyj entfernt, und ich bin überzeugt, dass die Entwicklung solcher Einrichtungen in Kombination mit dem Flughafen einen starken Touristenstrom in unsere Region bringen wird.“

V. Hrechukha: Wie kann das touristische Potenzial der Region Chmelnyzkyj dazu beitragen, internationale Passagiere über Ihren Flughafen anzuziehen?

„Wir möchten, dass unser Flughafen nicht nur Menschen aus der Region hinaus in die Welt bringt, sondern auch internationale Passagiere in unsere Region bringt.

Wenn wir die touristischen Möglichkeiten mit der Arbeit des Flughafens verbinden, wird dies ein enormer Impuls für die Entwicklung der lokalen Wirtschaft und die Gewinnung von Investoren sein.“

N. Starosta: Was hat Sie motiviert, die Wiederbelebung des Flughafens in Angriff zu nehmen?

„Bevor ich zum Direktor des Flughafens Chmelnyzkyj ernannt wurde, arbeitete ich in der regionalen Staatsverwaltung, wo ich mich mit energieeffizienten Projekten beschäftigte. Einer der Schwerpunkte meiner Arbeit war der Bau von Solarkraftwerken.

Als ich die Position übernahm, befand sich der Flughafen in einem äußerst schlechten Zustand. Die Schulden des Unternehmens beliefen sich am 1. Oktober 2017 auf 6,3 Millionen Hrywnja, und das gesamte Gelände von 134 Hektar war von Wald überwuchert. Der Flughafen sah sehr unattraktiv aus, und nur wenige glaubten an seine Wiederbelebung.

Mychajlo Wassylowytsch Sahorodnyj, der damals die Region leitete, sagte mir zusammen mit dem ersten Stellvertreter Wjatscheslaw Andrijtschuk ganz direkt: ‚Walera, probiere es einfach.‘

Ich bin viel gereist und habe die Welt aus der Luft gesehen. Deshalb war es mein Traum, dass die Menschen aus Chmelnyzkyj Zugang zu Flugdiensten haben. Sie verdienen das. Ich sage immer, dass der Unterschied zwischen einer Kreisstadt und einer Regionalhauptstadt darin besteht, dass es in der Regionalhauptstadt einen Flughafen gibt.

Als Vater wünsche ich mir, dass unsere Menschen Flugreisen problemlos und bequem nutzen können. Ganz ehrlich: Ich träume von dieser Idee.

Für mich ist das wie ein zweites Arbeitsleben, und ich bin froh, dass ich es mit der Luftfahrt begonnen habe.“

V. Hrechukha: Welche Prinzipien halten Sie in Ihrer Arbeit für am wichtigsten, und wie beeinflussen diese das Vertrauen in Sie als Führungskraft?

„Ich mag es nicht, wenn man lügt. Ich kann einen Scherz machen, aber lügen – das ist nichts für mich.

Viele möchten mit mir zusammenarbeiten, weil sie wissen, dass ein Mann, der ein Wort gibt, dieses auch halten muss. Das ist die Grundlage des Vertrauens.

Ich mag es auch überhaupt nicht, wenn jemand unpünktlich ist. Deshalb bemühe ich mich immer, pünktlich und organisiert zu sein. In den Jahren 2019–2020 gingen durch den Flughafen zig Millionen Hrywnja, und ich schlafe ruhig, weil ich weiß, dass alles ehrlich und transparent abgelaufen ist. Das gibt mir die Sicherheit, mich an die regionale Selbstverwaltung um Finanzierung zu wenden, weil sie sehen, dass das Geld effektiv genutzt wird.

Ich lebe nach diesem Prinzip: Wenn man einmal lügt, gibt es kein Vertrauen mehr. Das ist ein Führungsprinzip, an das ich mich in allem halte.“

N. Starosta: Wie helfen Ihnen Ehrlichkeit und Transparenz bei der Zusammenarbeit mit der Regionalregierung und der Gewinnung von Finanzmitteln für die Entwicklung des Flughafens?

„Ehrlichkeit ist etwas, ohne das es unmöglich ist, ein erfolgreiches Projekt aufzubauen. Wenn man die Menschen einmal enttäuscht oder belügt, verliert man ihr Vertrauen, und keine Programme oder Initiativen können das wieder gutmachen. Deshalb ist es für mich ein Prinzip: die Wahrheit zu sagen und das Versprochene zu erfüllen.“

TRAUM.

„Mein Traum ist es, dass der erste Boeing nicht nur auf unserer Start- und Landebahn landet, sondern auch von ihr abhebt.Wir können bereits Flugzeuge bei uns landen lassen, aber die größere Herausforderung besteht darin, dass sie auch erfolgreich abheben. Erst dann kann ich in Ruhe die Schlüssel ablegen, ein Glas Wein trinken und zum Angeln gehen, in dem Wissen, dass meine Kinder eine Perspektive haben.

Ich träume davon, den Moment zu erleben, wenn der erste Passagierflug von unserer Bahn abhebt. Das wird der Moment sein, in dem ich mir sagen kann: ‚Wir haben es geschafft.' "Aber das ist kein Ende, sondern der Beginn einer neuen Etappe für unsere Region“, sagt er stolz.

Der Flughafen Chmelnyzkyj ist mehr als nur eine Infrastruktur. Er ist ein Symbol der Wiedergeburt der regionalen Luftfahrt, das zu neuen Errungenschaften inspiriert.

Sehr geehrter Leser,

vielen Dank, dass Sie unseren ersten Interview-Artikel gelesen haben.

Wir interessieren uns ebenfalls für die Luftfahrt – ihre Geschichten, Neuigkeiten und Herausforderungen. Gemeinsam mit Ihnen lernen und entwickeln wir uns weiter. Wenn Sie bis zu diesem Punkt gelesen haben, könnten Sie uns vielleicht unterstützen, indem Sie diesen Artikel teilen. Erzählen Sie Ihrer Familie, Ihren Freunden oder Kollegen davon. Lassen Sie uns gemeinsam die Geschichte von Herrn Soroka und seinen Beitrag zur Entwicklung der regionalen Luftfahrt in der Ukraine verbreiten!

Wir freuen uns auch, Ihnen mitzuteilen, dass das nächste Interview bereits in Vorbereitung ist.

Mit herzlichen Grüßen,

Nazar Starosta und Viktoriia Hrechukha

Diesen Artikel widmen wir dem Andenken an Anton Karpenko, bekannt als KARPOLAN. Sein Beitrag zur Entwicklung der ukrainischen IT-Community war bedeutend und von großer Wichtigkeit.

Anton begeisterte sich für Ingenieurwesen und war Absolvent der Fakultät für Luft- und Raumfahrtsysteme. Er strebte stets danach, Neues zu lernen, Wissen zu teilen, anderen zu helfen und Möglichkeiten für diejenigen zu schaffen, die sie suchten.

Sein plötzlicher Tod im Alter von 47 Jahren war ein großer Verlust für alle, die ihn kannten oder mit ihm arbeiteten. Viele Menschen werden sich an Anton nicht nur als einen großartigen Fachmann erinnern, sondern auch als eine Person, die immer bereit war zu helfen und andere zu unterstützen.

The Khmelnytskyi Airport began its journey in 1914 as part of the international airmail route Vienna–Kyiv. Over time, it became an essential element of transportation infrastructure, serving both passenger and military needs.

Proskuriv is the old name of the city of Khmelnytskyi.

From 1944 to 1947, the Proskuriv Aviation Squadron was established in Khmelnytskyi, becoming a significant part of military aviation during that era. Under the control of military commanders, the organization and supervision of civil aviation were carried out, marking the beginning of significant changes in the region's aviation landscape.

By the 1950s, control over aviation had shifted to civilian leadership. The local branch of “Aeroflot” took responsibility for developing aviation services, but the names of the leaders from this period have unfortunately not been preserved in public records.

Ruzhichnyi is one of the 10 neighborhoods of Khmelnytskyi.

In 1982, construction of a new airport in Ruzhychna began, representing a milestone for the region. The airport operated under the leadership of Ivan Mazur, the first director of the new terminal. His contribution to the airport’s development was substantial, as it was under his management that flight services were organized, laying the foundation for future growth of aviation infrastructure.

Ukraine gained its independence on August 24, 1991.

However, after Ukraine gained independence, the airport faced significant challenges. In 1994, it was transferred to local community ownership, effectively depriving it of state support.

During the 1990s, the Khmelnytskyi Airport experienced a period of economic crisis, leading to the suspension of most flights and the fragmentation of its infrastructure. Temporary administrations managing the enterprise during this time failed to ensure its development. The names of the leaders from this period remain unknown due to the loss of documentation. From 2002 to 2004, Viktor Honchar attempted to reconstruct the runway, but due to insufficient funding, the projects remained incomplete. From 2004 to 2015, the airport was essentially non-operational. In 2016, Ihor Kryvolapov made initial attempts to revive it, focusing on clearing debts.

A new chapter began in 2021 when Valerii Soroka took over as director. His strategic vision is aimed at the full restoration of the airport: reconstructing the runway, establishing a flight school, and developing small aviation. Soroka actively attracts investors and promotes the region’s tourism and cargo potential, transforming the airport into a key transportation hub in Western Ukraine.

You now have a unique opportunity to hear the exclusive development story of the Khmelnytskyi Airport and Ukraine Aviation from its current director, Valerii Rostyslavovych Soroka.

“When I started working here in 2017, the territory was in a terrible state—overgrown with forest and burdened with debts amounting to 6,3 million hryvnias (equivalent to 1491730,13 Dollars)," recalls Valerii Soroka. “It was hard to believe that anything could be done with it. But we decided to give it a try, and today I’m confident it was the right decision.”

Challenge. Solution. Action.

N. Starosta: What are the main challenges regional airports in Ukraine, particularly Khmelnytskyi, face in achieving profitability? What strategies are you using to attract passengers?

“Unfortunately, for an airport to be profitable, it needs at least one million passengers per year. This is achievable for cities like Lviv, Kharkiv, Odesa, Dnipro, and Kyiv. The issue for regional airports is that they struggle to reach such numbers, but it’s something we must work on. Khmelnytskyi region is home to over a million people, and according to global statistics, around 20-26% of the population uses air services.

Khmelnytskyi has significant development potential. We need to set goals not only for residents but also for attracting passengers from other regions. Additionally, there are many avenues, including tourism and industrial enterprises, that can contribute to the airport's development.

For example, in Kamianets-Podilskyi, there used to be a cable factory, and regular cargo transportation created revenue opportunities for businesses.

Attracting low-cost carriers like Wizz Air and Ryanair is also crucial for development, as they offer affordable flights for the average passenger. However, airports need to be prepared for this.

The primary income for an airport comes from aviation fees. To collaborate with low-cost carriers, these fees must be kept to a minimum. For this reason, airports need to diversify their income streams, including through the development of small aviation. This can become a significant source of revenue, which can then be used to ensure aviation safety and pay salaries.”

V. Hrechukha: What opportunities do the development of cargo transportation, the establishment of customs facilities, and attracting investments present for the Khmelnytskyi Airport? How will this impact its financial stability and appeal to international companies?

“Cargo transportation is a critical area for development. We are working on establishing customs facilities and enabling customs clearance of goods, which will provide the airport with additional financial revenue. This will allow us to offer zero fees for low-cost carriers, facilitating both passenger and cargo transportation. Our goal is to create a model of a regional airport that thrives on cargo operations, not just passenger services.

The runway at Khmelnytskyi Airport is already 2,200 meters long, and we have developed a project to extend it to 2,700 meters, with a future goal of reaching 3,300 meters. This opens up significant opportunities for cargo transportation.

Near the airport, there are investment hubs, including Nova Poshta, Epicenter, and ATB terminals, as well as actively developing industrial parks. These developments also contribute to the growth of the airport. Being located near industrial parks provides immense potential for the airport’s future.”

N. Starosta: Mr.Soroka, what is your vision for the main direction of Khmelnytskyi Airport's development? Considering the experience of similar regional airports like Palanga or Liepaja, what steps do you consider essential for its future growth?

“Khmelnytskyi Airport has a complex history. Like many other regional airports, its modern story began in 1994, when part of the country’s airports were transferred to the ownership of local communities. At that time, Khmelnytskyi Airport came under regional communal ownership, while airports like Boryspil and Lviv remained state-owned. As a result, all financial projects were focused on state airports, leaving regional ones like ours dependent on local communities.

We face significant expenses to maintain the airport, and I am confident that not only Khmelnytskyi but other regional airports in Ternopil, Chernivtsi, Rivne, and Ivano-Frankivsk face the same challenges.

Another major issue is staffing. We can build an airport, but without professional personnel, we cannot ensure aviation safety and effective operations.

The government has not been able to financially support airport operations, and this issue is not unique to Khmelnytskyi. We must learn from the experiences of European airports, particularly in Poland, Austria, and the Czech Republic, where state structures are responsible for developing airports. Unfortunately, Ukraine lacks such structures.

Currently, there is significant attention on developing regional airports, and our Association "Airports of Ukraine" of civil aviation is actively working in this direction. We hope the government will listen to us and establish a state agency to coordinate efforts. However, over the past two years of the pandemic and three years of war, much of the skilled workforce from operational airports has moved to Europe.

Today, airports like Lviv and Boryspil are funded by the state budget, while regional airports are merely surviving. This creates challenges in paying wages and retaining specialists.

In Khmelnytskyi, we face this issue. We needed airfield workers, navigators, and communication specialists, but when we approached local educational institutions through the employment centre, we could not find a single candidate. As a result, we initiated open-door events for high school graduates and signed an agreement with the Aviation Institute in Kyiv to support young people interested in aviation.

However, there’s a challenge: when we send a graduate for training, after completing their education, Boryspil Airport might offer better working conditions. Therefore, we need to create an incentive mechanism to foster a sense of patriotic responsibility.

Specialists, from security personnel to top management, must continuously learn and adopt the practices of European airports. Aviation safety relies on three key elements: passenger safety, aircraft safety, and workforce safety. People must constantly improve their knowledge. Aviation is always evolving, with changing requirements, so we must focus on continuous development.”

V. Hrechukha: What opportunities do the concession model and public-private partnerships provide for attracting investments, and how do they support the development of airport infrastructure?

“We have two options: the legislation on municipal property concessions and the legislation on public-private partnerships. Public-private partnerships involve the participation of both the state and private capital. This approach allows for funding from both sides but is more complex to implement.

In my opinion, the concession model is more effective because it allows an investor to submit a request to the regional council to transfer the airport into concession management. This approach provides a clear framework for defining the obligations of each party. The concession period can vary, ranging from three to 49 years.

For example, in 2021, we held negotiations with a Turkish company that planned to create a cargo-passenger hub and aimed to achieve profitability within seven years.”

N. Starosta: What are the main advantages of the concession model compared to public-private partnerships, and why is this model considered better for Khmelnytskyi Airport?

“The concession model provides greater flexibility and transparency. Investors pay concession fees, which function like rent but come with long-term guarantees. This encourages them to invest, quickly develop infrastructure, and make the project profitable.

The key advantage of the concession model is that the property transferred to the investor remains municipal, while anything they build becomes their property. This approach attracts significant investments because investors are motivated by long-term cooperation and development. At the same time, the airport’s municipal status ensures that the state retains control over key assets.”

N. Starosta: Is the financing for the reconstruction of the runway at Khmelnytskyi Airport solely the responsibility of the state, or does it depend on investors within the concession framework?

“No, it is not solely the state. The state determines the operator and sets the conditions, but our airport is municipal, not state-owned. That is why I have always urged the regional leadership to repair and extend the runway to ensure future development opportunities.

When a concessionaire steps in, they can create everything at their own expense, from airfield equipment to facilities and personnel services. If an investor is keen on rapid development, as practice shows, they are willing to invest their own funds in runway reconstruction. This slightly extends the project's payback period but allows the investor to plan and build infrastructure tailored to their needs and the demands of airlines.

If the reconstruction is done by the state and the investor comes in later, there’s a risk that the infrastructure may not align with their strategy. This could raise questions about the feasibility of the concession. That’s why it’s crucial for the concessionaire to participate directly in infrastructure development—this ensures long-term efficiency.”

V. Hrechukha: How does Khmelnytskyi Airport define its niche in the face of competition with major hubs like Boryspil and Lviv?

“We will never be like Boryspil or Vienna, and we shouldn’t aspire to that. Their concept is entirely different—they are central airports handling massive passenger flows. Our task is to find our niche and become partners for such hubs(Cargo).

Unfortunately, it sometimes feels like central executive authorities aim to leave only two airports in Ukraine—Lviv and Boryspil. After all, 70% of the passenger flow in major hubs is generated by passengers from regions like Vinnytsia, Khmelnytskyi, Rivne, Zhytomyr, and Ternopil. Our residents from Khmelnytskyi either travel to Lviv or Boryspil.

That’s why regional airports need support to provide an alternative for local residents and develop their infrastructure.”

N. Starosta: What role, in your opinion, should regional airports play in Ukraine, and how is Khmelnytskyi Airport finding its niche?

“All airports, whether in Ukraine or Europe, cannot be alike. Each must find its own niche—in life, society, and business—and offer something unique. I also want to find our niche. I am not an airport or airfield specialist, but by engaging with people, businesses, and authorities, I aim to come up with something new.

My idea is to create something unique for a regional airport, not limited to passenger transportation or large aircraft like Boeing or Airbus. I want us to focus on small aviation, business-class services, and developing diverse operational directions.

In 2021, we achieved certification, and since then, businessmen from Dnipro and Kharkiv have started flying to us. We’ve also hosted the President and the Speaker of the Verkhovna Rada. This proves that our airport can be significant for the region.”

V. Hrechukha: How has the development of small aviation helped Khmelnytskyi Airport become more unique and in demand?

“Small aviation has become an essential part of our operations. We established the Aero Club Khmelnytskyi, which is truly a unique project. When we started developing this initiative, the cost of pilot training for the PPL class was $11,000—a significant amount. But we made it more accessible.

PPL is a Private Pilot License.

Over two years, we trained 86 residents of Khmelnytskyi, and in just two and a half years, we acquired 36 aircraft.

This allowed us to create a platform for training, expand aviation expertise in the region, and make the airport valuable not only for residents but also for businesses. As a result, we now offer more than just passenger transportation.”

N. Starosta: What role can regional airports play in developing Ukraine's tourism industry?

“The state needs to focus on developing not just specific regions but the country as a whole. We should concentrate not only on serving passengers leaving Ukraine but also on attracting those coming here. It’s crucial to create tourist destinations that draw visitors from around the world.

For example, in Vienna, we’ve seen how tourists from America book opera tickets six months in advance. We need to work on creating similar attractions and events in Ukraine.

In this context, religious tourism is particularly significant, such as the Hasidic pilgrimage to Medzhybizh. This is a real example of how regional airports can contribute to tourism development and attract international travellers.”

V. Hrechukha: What role do cargo transportation services play in the development of Khmelnytskyi Airport, and how do you plan to ensure their efficiency?

“Cargo transportation is our second most important focus, and we are actively working on its development. It’s a complex mechanism, but the comprehensive establishment of customs facilities, customs clearance of goods, and cargo transport will provide the airport with additional financial revenue.

This, in turn, will allow us to offer zero fees for low-cost carriers, making us more attractive to airlines. Our goal is not only to fly passengers out for vacations but also to bring tourists to Khmelnytskyi.

However, we do not plan to rely primarily on passenger transportation. Our model is based on diversified income streams, which will give us a strong foundation for future growth.”

N. Starosta: What role does the government play in the development of industrial parks and tourist attractions in the Khmelnytskyi region, and how is this connected to the airport’s operations?

“You’re absolutely right—it depends on the government. The authorities need to be proactive, as industrial parks are not just about attracting investments but also about creating jobs and generating budget revenues. This is a key area we’re working on.

The Khmelnytskyi region has unique tourist attractions that can draw international visitors. For instance, the Kamianets-Podilskyi Fortress is one of 15 castles in Ukraine, and two of them are in our region: Kamianets and Medzhybizh.

Additionally, there’s Sataniv, which has tremendous potential. The “Arden Palace” sanatorium operates there, offering pricing and comfort that can compete even with Bukovel. Furthermore, there are plans to build four ski slopes in Sataniv, one of which is already operational.

Sataniv is just 50 kilometres from Khmelnytskyi, and I’m convinced that the development of such attractions, combined with the airport, will create a strong tourist flow to our region.”

V. Hrechukha: How can the tourism potential of the Khmelnytskyi region help attract international passengers through your airport?

“Khmelnytskyi has immense potential to attract tourists. For example, Kamianets-Podilskyi and Medzhybizh are unique historical locations that draw visitors every year. In Sataniv, the tourism infrastructure is actively developing, including sanatoriums and ski resorts.

We want our airport to not only take people out but also bring international passengers into our region. Combining the region’s tourism opportunities with the airport’s operations would provide a significant boost to the local economy and attract investors.”

N. Starosta: What motivated you to take on the challenge of reviving the airport?

“Before being appointed as the director of Khmelnytskyi Airport, I worked in the regional state administration, where I managed energy-saving projects. One of the areas I focused on was constructing solar power plants.

When I took over, the airport was in an extremely neglected state. As of October 1, 2017, the enterprise had debts amounting to 6,3 million hryvnias, and the entire 134-hectare area was overgrown with forest. The airport looked very unappealing, and few believed it could be revived.

Mykhailo Vasylovych Zahorodnyi, who was leading the region at the time, along with First Deputy Vyacheslav Andriychuk, spoke to me frankly: “Valera, give it a try.”

I had travelled extensively and flown around the world, so I dreamed of giving the people of Khmelnytskyi access to aviation services—they deserve it. I always say that the difference between a district centre and a regional centre is that the latter has an airport.

As a father, I want our people to have access to air transportation—without problems and with convenience. Honestly, I became passionate about this idea.

For me, this has become my second career life, and I’m glad I started it in aviation.”

V. Hrechukha: What principles do you consider most important in your work, and how do they influence trust in you as a leader?

“I don’t tolerate dishonesty. I can make a joke, but lying is not something I do. Many people want to collaborate with me because they know that if I give my word, I’ll keep it. This is the foundation of trust.

I also dislike lateness, so I always strive to be punctual and organized. In 2019–2020, tens of millions of hryvnias passed through the airport, and I slept peacefully knowing that every penny was handled honestly and transparently. This gives me the confidence to approach regional authorities for funding, as they can see that the money is being used effectively.

This is the ethos I live by. If you deceive someone even once, trust is lost forever. This is a principle I adhere to in everything I do as a leader.”

N. Starosta: How do honesty and transparency help you in working with regional authorities and securing funding for the airport’s development?

“In our work, trust is key. I know that every hryvnia that has passed through the airport has been used transparently. This allows me to approach the regional council and request funding through the regional program. People see that the money is being directed toward development, and they trust me.

Honesty is indispensable for building a successful project. If you let people down or deceive them even once, you lose their trust, and no program or initiative can repair that. For me, it’s a principle: always speak the truth and fulfil what you promise.”

Dream.

In the end we asked what is Mr Soroka’s dream: “My dream is for the first Boeing not only to land on our runway but also to take off from it. We can already land a plane, but it must also take flight.

When that happens, I can peacefully set down the keys, have a drink, and go fishing, knowing that my children have a bright future ahead.”

Khmelnytskyi Airport is more than just infrastructure. It symbolises the revival of regional aviation, inspiring new achievements.

Dear reader, thank you for taking the time to read our first interview article.

We are also passionate about aviation—its stories, news, and challenges. We learn and grow together with you. If you’ve made it this far, perhaps you can help us—support us by sharing this article. Share it with your family, friends, or colleagues. Let’s spread the story of Mr. Soroka and his contribution to the development of regional aviation in Ukraine!

We are also excited to announce that the next interview is already in the works!

Yours sincerely,

Nazar Starosta and Viktoriia Hrechukha

We dedicate this article to the memory of Anton Karpenko, better known as KARPOLAN. His contributions to the Ukrainian IT community were profound and deeply impactful.

Anton had a passion for engineering and was a proud graduate of the Faculty of Aerospace Systems. He was a lifelong learner who eagerly shared his knowledge, offered support to those around him, and created opportunities for anyone willing to grow and improve.

His sudden passing at the age of 47 was a heartbreaking loss for all who knew him or had the privilege of working alongside him. Anton will be remembered not just as a brilliant professional but as a kind-hearted individual who was always ready to help and inspire others.

Хмельницький аеропорт розпочав свою історію у 1914 році як частина міжнародної авіа поштової лінії Відень–Київ. Згодом він став важливим елементом транспортної інфраструктури, виконуючи як пасажирські, так і військові функції.

Проскурів - стара назва міста Хмельницького.

З 1944 по 1947 роки в Хмельницькому було створено Проскурівську авіаескадрилью, яка стала важливою частиною військової авіації того часу. Під контролем військових командирів була здійснена організація та нагляд за цивільною авіацією. Це стало початком важливих змін в авіаційному середовищі регіону.

У 1950-ті роки контроль над авіацією вже перейшов до цивільного керівництва. Локальний відділ “Аерофлоту” став відповідальним за розвиток авіаслужб, але імена керівників цієї епохи, на жаль, не збереглися в публічних джерелах.

Ружичний - один з 10 мікрорайонів Хмельницького.

1982 року в Ружичній було розпочато будівництво нового аеропорту, що стало важливою віхою для регіону. Аеропорт обслуговував літаки під керівництвом Івана Мазура, першого директора нового термінала. Його внесок у розвиток аеропорту став значним, адже саме за його керівництва було організовано обслуговування авіарейсів, що поклало основу для майбутнього розвитку авіаційної інфраструктури.

Україна здобула свою незалежність 24 серпня 1991 року.

Однак після здобуття Україною незалежності аеропорт зіткнувся зі значними труднощами. У 1994 році він перейшов у власність місцевої громади, що фактично позбавило його державної підтримки.

У 1990-х роках Хмельницький аеропорт переживав період економічної кризи, через що більшість рейсів було припинено, а інфраструктура поділена. Тимчасові адміністрації, які керували підприємством у цей час, не змогли забезпечити його розвиток, імена керівників цього періоду залишаються невідомими через втрату документації. У 2002–2004 роках Віктор Гончар намагався провести реконструкцію злітно-посадкової смуги, але через брак фінансування проєкти залишилися незавершеними. З 2004 по 2015 рік аеропорт фактично не функціонував, а 2016 року Ігор Криволапов зробив перші спроби відновлення, зосередившись на ліквідації боргів.

Новий етап розвитку розпочався у 2017 році, коли керівником став Валерій Сорока. Його стратегічне бачення спрямоване на повноцінне відновлення аеропорту: реконструкцію злітно-посадкової смуги, створення школи пілотів та розвиток малої авіації. Сорока активно залучає інвесторів і розвиває туристичний та вантажний потенціал регіону, перетворюючи аеропорт на ключовий транспортний вузол Західної України.

“На початок моєї роботи в 2017 році територія була в жахливому стані — заросла лісом, із боргами в 6,3 мільйони гривень.Було не просто повірити, що з цього можна щось зробити. Але ми вирішили спробувати, і сьогодні я впевнений, що це було правильне рішення.” — згадує Валерій Сорока.

Виклик. Рішення. Дії.

Н. Староста: Які основні виклики стоять перед регіональними аеропортами в Україні, зокрема перед Хмельницьким, у досягненні рентабельності, і які стратегії ви використовуєте для залучення пасажирів?

“На жаль, для того, щоб аеропорт був рентабельним, потрібно хоча б мільйон пасажирів на рік, і це можуть досягнути міста як Львів, Харків, Одеса, Дніпро, Київ. Проблема наших регіональних аеропортів в тому, що вони не здатні досягти таких показників, але працювати над цим треба. У Хмельницькому проживає понад мільйон людей, і якщо орієнтуватись на світову статистику, авіапослугами користується близько 20-26% населення.

Хмельниччина має потенціал для розвитку, і потрібно ставити завдання не тільки для авіа-перевезень місцевих жителів, а й для залучення пасажирів з інших регіонів. Окрім того, є багато різних напрямків, включаючи туризм та фінансово-господарські підприємства, які можуть сприяти розвитку аеропорту.

Наприклад, в Кам'янці-Подільському колись працював кабельний завод, і регулярні перевезення товарів створювали умови для доходів підприємств.

Залучення лоукостерів, як Wizz Air і Ryanair, є також важливим для розвитку, адже вони пропонують дешеві перевезення для середнього пасажира. Але аеропорти повинні бути готові до цього.

Основний дохід аеропорту — це авіаційний збір, і для співпраці з лоукостами цей збір має бути мінімальним. Для цього аеропорти повинні диверсифікувати доходи, зокрема, через розвиток малої авіації. Це може стати важливим джерелом доходів для аеропорту, який можна використовувати для забезпечення авіабезпеки та виплати заробітної плати.”

В. Гречуха: Які можливості відкриваються перед Хмельницьким аеропортом завдяки розвитку вантажних перевезень, створенню митниці та залученню інвестицій?

“Важливим напрямком є вантажні перевезення. Ми працюємо над створенням митниці та розмитненням товарів, що дасть аеропорту додаткові фінансові надходження. Це дозволить нам пропонувати нульові ставки для лоукостерів, забезпечуючи перевезення не тільки пасажирів, а й вантажів. Наше завдання — створити модель регіонального аеропорту, що функціонує за рахунок вантажних перевезень, а не тільки пасажирських.

Злітно-посадкова смуга аеропорту Хмельницький вже має довжину 2200 м, і ми розробили проєкт на її збільшення до 2700 м, з перспективою до 3300 м. Це відкриває можливості для вантажних перевезень.

Біля аеропорту розташовані інвестиційні термінали, зокрема, Нової Пошти, Епіцентру, АТБ, а також активно розвиваються індустріальні парки, що також сприяє розвитку аеропорту. Якщо аеропорт буде поруч з індустріальними парками, це дасть великі перспективи.”

Н. Староста: Валерій Ростиславович, який ви бачите основний напрямок розвитку аеропорту Хмельницького враховуючи досвід подібних регіональних аеропортів?

“Аеропорт Хмельницький сьогодні має складну історію, адже, як і багато інших регіональних аеропортів, його доля почалася ще в 1994 році, коли частину аеропортів передали у власність територіальних громад.

Тоді Хмельницький аеропорт потрапив до обласної комунальної власності, а Бориспіль і Львів залишилися державними. Тому всі фінансові проекти зосереджені на державних аеропортах, а регіональні, як наш, залежать від місцевих громад.

Ми зіткнулися з великими витратами на функціонування аеропорту, і я впевнений, що не лише Хмельницький, але й інші регіональні аеропорти, зокрема в Тернополі, Чернівцях, Рівному, Івано-Франківську, зіштовхнулися з тими ж викликами.

Ще одна проблема — це кадри. Ми можемо побудувати аеропорт, але без професійних кадрів не зможемо забезпечити авіабезпеку та ефективну роботу.

Влада не змогла фінансово забезпечити діяльність аеропортів, і це стосується не лише Хмельницького.

Ми повинні вивчати досвід європейських аеропортів, особливо Польщі, Австрії та Чехії, де є державні структури, які займаються їх розвитком. В Україні, на жаль, таких структур немає.

Зараз багато уваги приділяється розвитку регіональних аеропортів, і наша асоціація аеропортів України активно працює в цьому напрямку.

Сподіваємося, що влада прислухається до нас і буде створено державний орган для координації зусиль. Однак за останні два роки пандемії та три роки війни багато кадрового потенціалу, який був у працездатних аеропортах, виїхав до Європи.

Сьогодні аеропорти, як Львів та Бориспіль, фінансуються з державного бюджету, а регіональні аеропорти просто виживають. Це створює проблему з виплатою заробітної плати і утриманням спеціалістів.

У Хмельницькому ми зіткнулися з цією проблемою, нам потрібні аеродромні працівники, штурмани, працівники зв'язку, але коли ми звернулися до місцевих навчальних закладів через центр зайнятості, не знайшли жодного кандидата. Тому ми ініціювали відкриті двері для випускників шкіл та уклали угоду з авіаційним інститутом у Києві, щоб підтримувати молодь, зацікавлену в авіації.

Але є проблема: коли ми відправляємо випускника на навчання, після закінчення керівництво Аеропорту Бориспіль може запропонувати кращі умови роботи. Тому потрібно створити заохочувальний механізм, щоб стимулювати патріотичну відповідальність.

Кадрові спеціалісти, починаючи від охорони і до керівника, повинні постійно навчатися та переймати досвід європейських аеропортів. Безпека авіаперевезень залежить від трьох основних елементів: безпеки пасажирів, безпеки повітряних суден і безпеки трудового колективу. Люди повинні постійно вдосконалювати свої знання.

Авіація постійно змінюється, так само, як і вимоги, тому потрібно працювати на постійний розвиток.”

Н. Староста: Які можливості надає концесійна модель та державно-приватне партнерство для залучення інвестицій?

“У нас є два варіанти. Це законодавство про концесії комунального майна і законодавство про державно-приватне партнерство.

Державно-приватне партнерство передбачає участь, як держави, так і приватного капіталу. Цей варіант дозволяє залучити фінансування з обох сторін, але є складнішим у реалізації.

Концесія, на мою думку, ефективніша, тому що інвестор звертається до обласної ради із заявою про передачу аеропорту в концесію. Це дозволяє максимально чітко окреслити зобов’язання сторін. Строк концесії може варіюватися: від трьох до 49 років.

Наприклад, у 2021 році ми проводили переговори з турецькою компанією, яка планувала створити вантажно-пасажирський хаб і досягти рентабельності вже через сім років.”

В. Гречуха: Які основні переваги концесійної моделі порівняно з державно-приватним партнерством?

“Концесія надає більшу гнучкість і прозорість. Інвестори оплачують концесійні внески, що працює, як оренда, але з довгостроковими гарантіями. Це стимулює їх вкласти кошти, швидко розвивати інфраструктуру та вивести проєкт на прибутковість.

Ключова перевага концесії в тому, що майно, передане інвестору, залишається комунальним, а все, що вони побудують, буде їхньою власністю. Це дозволяє залучити серйозні інвестиції, бо інвестор зацікавлений у довгостроковій співпраці та розвитку. Водночас комунальний статус аеропорту гарантує, що держава зберігає контроль над ключовими активами.

Наприклад, турецька компанія планувала вкладати в наш аеропорт і створити вантажно-пасажирський хаб. Це реальний приклад того, як концесія може працювати на користь обох сторін.

Державно-приватне партнерство — це теж варіант, але через складність механізмів, воно менш привабливе для інвесторів.”

Н. Староста: Чи фінансування реконструкції злітно-посадкової смуги для Хмельницького аеропорту покладається виключно на державу, чи це залежить від інвесторів у рамках концесії?

“Ні, це не виключно держава. Держава визначає експлуатанта і встановлює умови, але наш аеропорт — комунальний, а не державний. Тому я завжди переконував керівництво області, що ми повинні відремонтувати і збільшити довжину злітно-посадкової смуги, щоб забезпечити перспективу розвитку.

Коли зайде концесіонер, він може створювати за свої кошти все: від аеродромної техніки до приміщень і обслуговування персоналу. Якщо інвестор зацікавлений у швидкому розвитку, як показує практика, він готовий вкладати власні гроші в реконструкцію злітно-посадкової смуги. Це трохи збільшує строк окупності проєкту, але дозволяє інвестору самому планувати і будувати таку інфраструктуру, яка буде відповідати його потребам і запитам авіакомпаній.

Якщо реконструкцію здійснить держава, а інвестор зайде пізніше, він може опинитися в ситуації, коли інфраструктура не відповідає його стратегії. Це може викликати питання щодо доцільності концесії. Тому важливо, щоб концесіонер сам брав участь у розвитку інфраструктури — це забезпечує довгострокову ефективність.”

В. Гречуха: Як Хмельницький аеропорт визначає свою нішу в умовах конкуренції з великими хабами, такими як Бориспіль і Львів?

“Ми ніколи не зможемо бути такими, як Бориспіль чи Відень, і до цього не треба прагнути. У них інша концепція — це центральні аеропорти, які обслуговують величезний пасажиропотік. Наша задача — знайти свою нішу та стати партнерами для таких хабів.

На жаль, інколи здається, що органи центральної виконавчої влади хочуть, щоб в Україні залишилося два аеропорти — Львів і Бориспіль. Адже 70% пасажиропотоку великих хабів формується за рахунок пасажирів із регіонів: Вінниці, Хмельницького, Рівного, Житомира, Тернополя.

Наші хмельничани їдуть або до Львова, або до Борисполя. Тому регіональні аеропорти потребують підтримки, щоб забезпечити альтернативу для місцевих мешканців і розвивати інфраструктуру.”

Н. Староста: Яку роль, на вашу думку, повинні відігравати регіональні аеропорти в Україні, і як Хмельницький аеропорт шукає свою нішу?

“Всі аеропорти, що в Україні, що в Європі, вони не можуть бути схожими один на одного. Кожен повинен знайти свою нішу — у житті, суспільстві, бізнесі, і бути цікавим.

Я теж хочу знайти свою нішу. Я не є аеропортовим чи аеродромним фахівцем, але спілкуючись із людьми, бізнесом, владою, я прагну придумати щось нове.

Моя ідея — створити щось унікальне для регіонального аеропорту, який не обмежується тільки пасажирськими перевезеннями чи великими літаками, як Boeing чи Airbus.

Я хочу, щоб у нас працювала мала авіація, бізнес-клас, і були створені різні напрямки для обслуговування. У 2021 році ми пройшли сертифікацію, і до нас почали прилітати бізнесмени з Дніпра та Харкова. Ми зустрічали президента, голову Верховної Ради — це доводить, що наш аеропорт може бути важливим для регіону.”

В. Гречуха: Як розвиток малої авіації допоміг Хмельницькому аеропорту стати більш унікальним і затребуваним?

“Мала авіація стала важливою частиною нашої роботи. У нас створено Аероклуб-Хмельницький, і це дійсно унікальний проєкт.

PPL - це ліцензія приватного пілота.

Коли ми починали розвивати цю тематику, вартість навчання пілотів за класом PPL становила 11 тисяч доларів, попри те, що вартість висока - ми змогли зробити це доступним. За два роки ми навчали 86 хмельничан, а за два з половиною роки придбали 36 літаків.

Це дало нам змогу створити платформу для навчання, розширити авіаційний досвід у регіоні та зробити аеропорт затребуваним, як для місцевих мешканців, так і для бізнесу. Завдяки цьому ми тепер пропонуємо більше, ніж просто пасажирські перевезення.”

Н. Староста: Яку роль можуть відіграти регіональні аеропорти у розвитку туристичної галузі України?

“Держава має розвивати не тільки окремі регіони, а й країну в цілому. Ми повинні зосередитись не лише на обслуговуванні пасажирів, які вилітають з України, але й на тих, хто прилітає до нас. Потрібно створювати туристичні локації, які приваблюють гостей з усього світу.

Наприклад, у Відні ми бачили, як туристи з Америки, замовляють квитки в оперу за пів року наперед. Нам потрібно працювати над створенням таких місць і подій в Україні.

У цьому контексті важливим є релігійний туризм, як, наприклад, хасидське паломництво до Меджибожа. Це реальний приклад, як регіональні аеропорти можуть сприяти розвитку туризму та залучати міжнародних пасажирів.”

В. Гречуха: Який ще є важливий напрямок для розвитку Хмельницького аеропорту?

“Другим для нас є дуже важливим напрямком — вантажні перевезення, і ми активно працюємо над їх розвитком. Це не простий механізм, але комплексне створення митниці, розмитнення товарів та перевезення вантажів забезпечить аеропорту додаткові фінансові надходження.

Це, своєю чергою, дозволить пропонувати нульові ставки для лоукостів, що зробить нас привабливими для авіакомпаній. Ми хочемо не лише вивозити пасажирів на відпочинок, а й привозити туристів до Хмельниччини. Але головну ставку на пасажирські перевезення робити не плануємо.

Наша модель базується на інших джерелах доходів, що дасть нам гарну перспективу.”

Н. Староста: Яку роль відіграє влада у розвитку індустріальних парків і туристичних об’єктів Хмельниччини, і як це пов’язано з роботою аеропорту?

“Ви абсолютно праві — це залежить від влади. Влада повинна активно над цим працювати, адже індустріальні парки — це не тільки залучення інвестицій, а й створення робочих місць та наповнення бюджету. Це ключовий аспект, над яким ми працюємо.

На Хмельниччині є унікальні туристичні місця та пам’ятки, які можуть залучати міжнародних гостей. Наприклад, Кам’янецька фортеця — одна з 15 замків-фортець в Україні, і дві з них знаходяться саме у нашій області: Кам’янець і Меджибож.

Також є Сатанів, що має величезний потенціал. Там уже працює санаторій «Arden Palace», який за цінами і комфортом може конкурувати навіть із Буковелем.

Крім того, у Сатанові планується створення чотирьох гірськолижних спусків, один із яких уже запущено. Це лише 50 км від Хмельницького, і я переконаний, що розвиток таких об’єктів у поєднанні з аеропортом створить потужний туристичний потік до нашого регіону.”

В. Гречуха: Як туристичний потенціал Хмельницької області може сприяти залученню міжнародних пасажирів через ваш аеропорт?

“Ми хочемо, щоб наш аеропорт не лише вивозив людей, а й привозив міжнародних пасажирів до нашого регіону.

Якщо поєднати туристичні можливості з роботою аеропорту, це стане величезним стимулом для розвитку місцевої економіки та залучення інвесторів.”

Н. Староста: Що стало вашою мотивацією взятися за відновлення аеропорту?

“До призначення на посаду директора Хмельницького аеропорту я працював в обласній державній адміністрації, де займався енергозберігаючими проєктами. Одним із напрямків моєї роботи було будівництво сонячних електростанцій.

На момент мого приходу аеропорт перебував у вкрай занедбаному стані. Борги підприємства на 1 жовтня 2017 року становили 6,3 мільйони гривень, а вся територія площею 134 гектари заросла лісом. Аеропорт виглядав дуже непривабливо, і мало хто вірив у його відновлення.

Михайло Васильович Загородний, який на той час очолював область, разом із першим заступником В’ячеславом Андрійчуком сказали мені по-людськи: “Валєра, давай спробуй.”

Я дуже багато подорожував і літав по світу. Тому я мріяв, щоб хмельничани мали доступ до авіаційних послуг. Вони цього заслуговують. Я завжди кажу, що різниця між райцентром і обласним центром полягає в тому, що в обласному центрі є аеропорт.

Як батько, я хочу, щоб наші люди могли користуватися авіаційними перевезеннями — без проблем і зручно. Чесно зізнаюся, я марю цією ідеєю.

Для мене це стало другим трудовим життям, і я радий, що почав його з авіації.”

В. Гречуха: Які принципи ви вважаєте найважливішими у вашій роботі, і як вони впливають на довіру до вас, як керівника?

“Я не люблю, коли обманюють. Можу пожартувати, але обманювати — це не про мене.

Зі мною багато хто хоче співпрацювати, тому що якщо чоловік сказав слово, він повинен його дотримувати. Це основа довіри.

Дуже не люблю, коли запізнюються, тому завжди намагаюся бути пунктуальним і організованим. У 2019–2020 роках через аеропорт проходили десятки мільйонів гривень, і я сплю спокійно за кожну з них, тому що знаю: все було чесно і прозоро. Це дозволяє мені впевнено звертатися до обласного самоврядування за фінансуванням, адже вони бачать, що гроші використовуються ефективно.

Я живу з таким духом. Якщо обманеш один раз — довіри вже не буде. Це правило керівника, якого я дотримуюся у всьому.”

Н. Староста: Як чесність та прозорість допомагають вам у роботі з обласною владою та залученні фінансування для розвитку аеропорту?

“Чесність — це те, без чого неможливо побудувати успішний проєкт. Якщо ти один раз підведеш людей або обманеш, ти втратиш довіру, і ніякі програми чи ініціативи не зможуть виправити це. Тому для мене це принцип: говорити правду і виконувати обіцяне.”

Мрія.

“Моя мрія — щоб перший Boeing не тільки сів на нашу злітно-посадкову смугу, а й злетів із неї. Посадити літак ми вже можемо, але він повинен полетіти. Ось тоді я зможу спокійно покласти ключі, випити чарку горілки і піти ловити рибу, знаючи, що мої діти мають перспективу.

Я мрію побачити, як перший пасажирський рейс злітає з нашої смуги. Це буде момент, коли я зможу сказати собі: “Ми це зробили.” Але це не кінець. Це лише початок нового етапу для нашого регіону,” — з гордістю каже він.

Хмельницький аеропорт — це більше, ніж просто інфраструктура. Це символ відродження регіональної авіації, який надихає на нові досягнення.

Шановний читачу, дякуємо за те, що прочитали нашу першу інтерв’ю-статтю.

Ми також цікавимося авіацією, її історіями, новинами та викликами. Ми вчимося і розвиваємося разом із вами. Якщо ви дочитали до цього моменту, то, можливо, зможете нам допомогти — підтримайте нас, поділившись цією статтею. Розкажіть про неї своїй родині, друзям чи колегам. Давайте разом поширимо історію пана Сороки та його внесок у розвиток регіональної авіації в Україні!

Також раді повідомити, що наступне інтерв’ю вже у процесі підготовки!

Щиро ваші,

Назар Староста та Вікторія Гречуха

Цю статтю ми присвячуємо пам’яті Антона Карпенка (відомого як KARPOLAN). Його внесок у розвиток української IT-спільноти був значним і важливим.

Антон захоплювався інженерією та був випускником факультету аерокосмічних систем. Він завжди прагнув пізнавати нове й ділитися знаннями, допомагати іншим і створювати можливості для тих, хто цього хотів.

Його раптова смерть у 47 років стала великим ударом для всіх, хто його знав чи працював із ним. Багато людей пам’ятатимуть Антона не лише як професіонала, а й як людину, яка завжди була готова прийти на допомогу.

Aviation gave us so much more than connectivity—something that can’t be counted nor priced. It’s our precious time. What once took 1 week to travel from London to New York, today takes just 8 hours. And whom are we thanking for this? The countless people and innovations within the aviation industry that make it all possible.

Together, we’ll uncover the people, stories, and innovations that keep the skies moving. From the teams ensuring every flight runs smoothly to the visionaries shaping the future of flight, we’re here to discover the hidden gems of aviation, learning and growing with you every step of the way.

And like any journey, we’re excited to see what’s next.

Subscribe now