Die Aviation-Event 2026 CLJ fand zum fünften Mal in Folge in Rumänien statt, organisiert von Aviation-Event in Partnerschaft mit dem internationalen Flughafen Cluj "Avram Iancu" und dem Kreisrat Cluj. Rund 200 Entscheidungsträger und mehr als 30 Referenten kamen in Cluj-Napoca zusammen: Airline-Führungskräfte, Flughafenbetreiber, Regulierungsbehörden, Infrastrukturanbieter und Luftfahrtmedien. Den Tag eröffneten Maria Forna, Präfektin des Kreises Cluj, und Emil Boc, Bürgermeister von Cluj-Napoca. Die Begrüßungssitzung moderierte José Ramón Bauzá, ehemaliges Mitglied des Europäischen Parlaments und Ehrenmitglied des Aviation-Event-Aufsichtsrats.

Die Eröffnungsrede hielt David Ciceo, Generaldirektor des internationalen Flughafens Cluj. "Aviation-Event CLJ ist zu einem Maßstab für das Ökosystem der Zivilluftfahrt geworden, sowohl regional als auch international", sagte Ciceo und setzte den Rahmen des Tages rund um internationale Zusammenarbeit und nachhaltige Entwicklung. Die transatlantische Perspektive bot Matthew Cornelius, Executive Vice President von ACI North America. Darauf folgte eine Keynote von Ian Malin, Chief Commercial Officer von Wizz Air, moderiert von Rüdiger Kiani-Kress der WirtschaftsWoche.

Marcel Riwalsky, CEO von Aviation-Event, eröffnete den Tag gemeinsam mit Ciceo und bezeichnete die fünfte Ausgabe als wichtigen Meilenstein der Partnerschaft zwischen der Organisation und dem Flughafen Cluj. Den Tagesrückblick übernahm Peter Baumgartner, Vorsitzender des Aviation-Event-Aufsichtsrats und ehemaliger CEO von Etihad Airways.

Den Rest des Programms bildeten drei thematische Panels. Das Panel "Investitionen und Governance" brachte Flughafenleiter aus Salzburg (Bettina Ganghofer), Tallinn (Riivo Tuvike) und Dakar (Askin Demir) zusammen, dazu Jakub Małecki von LOT Polish Airlines und Mihai Pătrașcu vom Flughafen Satu Mare.

Das Innovationspanel versammelte Thomas Dworschak (CEO Flughafen Košice und Direktor IT-Digitalisierung am Flughafen Wien), Gert Taeymans (EVP Europe, ADB SAFEGATE), Iustinian Șovrea (GlobalLogic Romania), Sofia Mari (Internationaler Flughafen Athen), Professor Sorin Eugen Zaharia vom UNESCO-Lehrstuhl an der Politehnica Bukarest und Marius Popescu vom Luftfahrtverband "Carpathia".

Das abschließende Panel "Nationaler Luftfahrtfokus" vereinte Bogdan Costaș (TAROM), Cristian Paris (Menzies Aviation), Marius Pandel (AnimaWings), Romeo Vatră (Internationaler Flughafen Iași) und Nicolae Stoica (Rumänische Zivilluftfahrtbehörde, AACR).

Der Veranstaltungsort selbst sprach für sich. Der internationale Flughafen Cluj "Avram Iancu" ist von 36.000 Passagieren jährlich im Jahr 1996 auf über 3,58 Millionen im Jahr 2025 gewachsen. Heute ist er der zweitgrößte Flughafen Rumäniens nach Bukarest, und rund 65.000 Passagiere reisen jährlich indirekt zwischen Cluj und den Vereinigten Staaten. Ciceo bestätigte, dass aktiv an einer Direktverbindung in die USA gearbeitet wird, frühestens jedoch ab 2030, wenn die Verlängerung der Start- und Landebahn abgeschlossen sein wird. Die Konferenz fand also an einem Flughafen statt, dessen eigene Entwicklung eines der anschaulichsten Beispiele für das Thema der Tagesordnung darstellt.

Wizz Airs Kehrtwende: Null Flüge in den Nahen Osten.

Der offenste Moment des Tages gehörte Wizz Air. Kerosin hatte einen Preis von 1.756 Dollar pro Metriktonne erreicht, gegenüber rund 600 Dollar einen Monat zuvor. Unter diesen Bedingungen legte Ian Malin eine strategische Neuausrichtung dar, die noch vor einem Jahr undenkbar gewesen wäre. "Wir haben Abu Dhabi verlassen. Stand jetzt führen wir null Flüge in den Nahen Osten durch. Null", teilte Malin dem Publikum mit. Zwölf Flugzeuge und 500 Besatzungsmitglieder wurden überwiegend nach Italien und Spanien verlagert, zusätzliche Kapazitäten nach Mittel- und Osteuropa, ans Schwarze Meer und nach Albanien.

Der finanzielle Schutzschild dieser Kehrtwende ist die Treibstoffabsicherung. Wizz Air hat 86 Prozent des Bedarfs für das laufende Geschäftsjahr und 71 Prozent für das nächste Quartal abgesichert, wobei der erwartete Verbrauch zu einem Preis nahe 700 Dollar geschützt ist. Über 70 Prozent der Flotte bestehen mittlerweile aus A321neo. Der Pulvermetalldefekt bei Pratt-&-Whitney-Triebwerken zwang zunächst 55 Flugzeuge am Boden zu bleiben; inzwischen sind es noch rund 30, bei einer Gesamtflottengröße von 261 Flugzeugen. Auf die Frage, ob sich der Fokus von Effizienz auf Widerstandsfähigkeit verlagert habe, antwortete Malin ohne Zögern. "Genau so. Wir sind jetzt vollständig auf Zuverlässigkeit fokussiert." Der US-Markt wird über Charterflüge bedient, nicht über Linienflüge.

Das intelligente Vorfeld.

Gert Taeymans von ADB SAFEGATE führte die Zuhörer durch einen leiseren, aber nicht weniger radikalen Wandel. Das Vorfeld, traditionell der starrste Teil der Flughafeninfrastruktur, verwandelt sich schrittweise in ein Sensornetzwerk. Vorfeldbefeuerung wird zu Sensorpunkten, die automatisierte Führungssysteme für Piloten und die Erkennung von Fremdkörpern auf der Piste speisen. "Unsere Vision ist, dass in zehn Jahren ein Standplatz vollständig automatisch betrieben wird, vom Einrollen des Flugzeugs über die Abfertigung bis zum Pushback", sagte Taeymans.

Athen: Rhythmus, Fluss und Licht.

Sofia Mari zeigte die eindrucksvollste physische Umsetzung der Zukunftswette der Branche. Der internationale Flughafen Athen hat seine stufenweise Erweiterung wieder aufgenommen und beschleunigt, mit einem neuen Ziel von 50 Millionen Passagieren Kapazität. Das Programm umfasst ein neues Parkhaus mit über 3.000 Stellplätzen, ein natürlich belüftetes siebengeschossiges Gebäude, eine Erweiterung des Nordwest-Vorfelds und eine Terminalerweiterung, die die Flughafenflächen um mehr als 70 Prozent vergrößern wird. Der architektonische Leitgedanke ruht auf drei Ideen: Rhythmus, Fluss und Licht. Das Herzstück, der North Oculus, ist als kommerzielles Zentrum des erweiterten Flughafens konzipiert, durchflutet von natürlichem Licht

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Künstliche Intelligenz als Notwendigkeit.

Professor Sorin Eugen Zaharia vom UNESCO-Lehrstuhl "Engineering for Society" zeichnete den Bogen vom ersten kommerziellen Flug 1914 bis zum algorithmischen Himmel, der sich vor unseren Augen formt. Das Entscheidende ist der Maßstab. Die Branche bewegt sich von Tausenden von Flugbewegungen hin zu Hunderttausenden, wenn man Advanced Air Mobility, Drohnen und Vertiports einbezieht. Maschinelles Lernen für vorausschauende Wartung. Optimierungsalgorithmen für A-CDM. Computer Vision für die Sicherheit. Zaharia verknüpfte künstliche Intelligenz auch direkt mit Nachhaltigkeit: Optimierung bedeutet weniger Emissionen

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Der menschliche Faktor.

Iustinian Șovrea von GlobalLogic Romania, einem Unternehmen von Hitachi, brachte das Technologiegespräch zurück zum Menschen. "Unsere Grundphilosophie ist, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen", sagte er. Der Übergang zu robotergestützter Gepäckabfertigung, Drohnen und automatisierten Rollstühlen ist weniger von Effizienz getrieben als von der Realität des Arbeitsmarktes. Ein Gepäcklader bewegt rund zehn Tonnen pro Schicht. Das ist Arbeit, für die die Branche immer schwerer Personal findet, und die sie niemandem mehr zumuten sollte

Biometrie und die regulatorische Lücke.

Das letzte thematische Kapitel des Tages galt dem reibungslosen Reisen. Matthew Cornelius von ACI North America nannte das Enhanced Passenger Processing-Programm des US-Zolls und Grenzschutzes als Beleg dafür, dass Biometrie das chronische Ankunftsproblem lösen kann, wo Personalaufstockung allein nicht ausreicht. Die Technologie ist in Europa vorhanden. Was fehlt, ist ein abgestimmter Regulierungsrahmen und öffentliches Vertrauen. Die Harmonisierung unterschiedlicher nationaler Vorschriften wird noch auf Jahre eine anspruchsvolle Aufgabe bleiben.

Rumäniens Chance und sein Risiko.

Marius Popescu, Präsident des Luftfahrtverbands "Carpathia", sprach offen über den Markt. Rumänische Passagiere sind äußerst preissensibel, was Innovationen im Sinne von "mehr leisten mit weniger" erfordert, ohne Kompromisse bei der Sicherheit einzugehen. Bogdan Costaș von TAROM, Cristian Paris von Menzies Aviation, Marius Pandel von AnimaWings, Romeo Vatră vom internationalen Flughafen Iași und Nicolae Stoica von der rumänischen Zivilluftfahrtbehörde wiesen auf dieselbe strukturelle Spannung hin. Europäische Fördermittel haben eine Welle von Infrastrukturverbesserungen ermöglicht, und Rumänien kann ein stärkerer regionaler Hub werden. Das Risiko liegt in der Kluft zwischen dem physischen Ausbau und dem technologischen Niveau, das erforderlich ist, um alles zum Laufen zu bringen.

Fazit.

Die Aviation-Event CLJ 2026 hat genau das geleistet, was die fünfte Konferenz leisten musste. Sie brachte die Menschen zusammen, die tatsächlich die Entscheidungen treffen, und gab ihnen den Raum, offen über ein Jahr zu sprechen, das jede Annahme auf die Probe gestellt hat. Strategischer Rückzug aus peripheren Märkten. Automatisierte Standplätze. Terminals, gebaut um das Licht. Künstliche Intelligenz, die von Präsentationsfolien in A-CDM-Systeme übergeht. Der Himmel vor uns wird nicht einfach nur größer. Er wird intelligenter, disziplinierter und widerstandsfähiger.

"Die Durchführung der fünften Konferenz in Cluj-Napoca unterstreicht unser Engagement für internationale Zusammenarbeit und konstruktiven Dialog", sagte Ciceo in seinen Schlussworten und bestätigte die Absicht des Flughafens, 2027 die sechste Konferenz auszurichten.

Aviaedge dankt den Organisatoren der Aviation-Event CLJ 2026 und allen Referenten der Konferenz.

Die Luftfahrt ist eine Branche, in der jede Managemententscheidung das Gewicht tausender menschlicher Schicksale trägt — Passagiere, die Urlaube planen, Geschäftsleute, die zu Verhandlungen eilen, Familien, die sich über Grenzen hinweg verbinden. Doch es gibt eine andere, weniger sichtbare Dimension dieser Entscheidungen: Hunderte von Spezialisten — Piloten, Flugbegleiter, Luftfahrtingenieure — deren Karrieren und Lebensgrundlagen unmittelbar von der operativen und strategischen Kompetenz derer abhängen, die eine Fluggesellschaft führen.

Für SkyUp Airlines — den 2017 gegründeten ukrainischen Carrier, der bis vor Kurzem vor allem als leistungsstarker Charteroperator im Freizeitreisemarkt bekannt war — war der 24. Februar 2022 nicht nur das Datum des Beginns der russischen Vollinvasion der Ukraine. Es wurde zu einem Point of no Return, nach dem das Unternehmen vor einer existenziellen Wahl stand: Stagnation unter einem gesperrten Luftraum oder Transformation — komplex, risikoreich, aber die einzig gangbare Strategie für Überleben und Wachstum.

Nahezu vier Jahre sind vergangen. SkyUp hat nicht nur überlebt — das Unternehmen erreichte ein neues qualitatives Niveau und erwarb IATA-Mitgliedschaft, IOSA-Zertifizierung, ein EU-Luftfahrtbetreiberzertifikat und startete tatsächlich planmäßige Dienste auf europäischen Routen ab Chisinau. Dies ist keine Marketingerzählung; es ist eine dokumentierte operative Tatsache, die von internationalen Regulierungsbehörden, Prüfern und Partnern bestätigt wird.

Dmytro Sieroukhov, CEO von SkyUp Airlines, ist die Person, in deren Händen die Fäden dieser Transformation liegen. Im Gespräch mit Aviaedge enthüllte er die Details strategischer Entscheidungen, operativer Herausforderungen und Perspektiven, die die Zukunft der Fluggesellschaft und, weiter gefasst, der gesamten Zivilluftfahrtbranche in einem grundlegend veränderten Umfeld umreißen.

Entscheidungen, die das Jahr 2025 Prägten.

Viktoriia H.: “2025 war ein schwieriges Jahr für die gesamte Luftfahrtbranche. Wie war es für SkyUp, und welche Managemententscheidungen haben die weitere Entwicklung des Unternehmens am stärksten beeinflusst?”

Dmytro Sieroukhov: “Im April 2025 haben wir einen wichtigen Schritt unternommen und planmäßige Flüge ab Chisinau aufgenommen. Diese Tätigkeit ist für uns besonders bedeutsam, da sie das fortsetzt, womit wir uns vor Beginn der Vollinvasion beschäftigt haben. Für die Sommersaison 2026 haben wir Flüge zu mehr als 30 Destinationen geplant, darunter die beliebtesten — Spanien, Griechenland, Frankreich, Italien, Portugal und andere. Für SkyUp war 2025 eine Zeit großer Veränderungen und Entwicklung. Wir wurden IATA-Mitglied und bestanden erfolgreich die IOSA-Zertifizierung. Dies bestätigt, dass wir sicher fliegen, Risiken managen und nach den aktuellsten internationalen Luftfahrtstandards arbeiten. Der Start von Linienflügen ist das Ergebnis jahrelanger beharrlicher Arbeit. Man kann sich vorstellen, wie schwierig es für ein ukrainisches Unternehmen ist, in die wettbewerbsintensive europäische Arena einzutreten. Bereits 2022 nahmen wir eine wichtige strategische Transformation vor und wechselten zum ACMI- und Chartermodell, um Flotte und Besatzung effizient zu nutzen, den Unternehmenserlös zu erhalten und auf dem europäischen Markt tätig sein zu können. 2023 erhielten wir das EU-Luftfahrtbetreiberzertifikat, das uns das ‘grüne Licht’ für die Vorbereitung auf Linienflüge gab. Parallel dazu entwickelten wir weiterhin die Charter- und ACMI-Bereiche, was dazu beitrug, einen stabilen Betrieb für weiteres Wachstum aufrechtzuerhalten.”

Die strategische Logik dieser Entscheidungen ist auf den ersten Blick nicht offensichtlich, offenbart aber eine klare Sequenz: ACMI und Charter wurden zu Cashflow-Generatoren, die die teure Zertifizierung und regulatorische Abstimmung finanzierten; die IOSA-Zertifizierung öffnete Türen zum Vertrauen führender europäischer Partner; schließlich verwandelte das EU-Betreiberzertifikat SkyUp von einem Gast in einen vollwertigen Teilnehmer des europäischen Luftfahrtmarktes. Jede Phase wurde damit zur Investition in die nächste.

Branchenstatistiken bestätigen, wie schwierig dieser Weg war. Laut ICAO-Daten nehmen nur etwa 30% der Fluggesellschaften, die den Linienbetrieb aufgrund höherer Gewalt eingestellt haben, innerhalb von fünf Jahren erfolgreich den vollständigen Betrieb wieder auf. SkyUp überwindet dabei nicht nur vorübergehende operative Schwierigkeiten, sondern den vollständigen Verlust des Heimatmarktes — und demonstriert damit eine operative Widerstandsfähigkeit, die selbst nach globalen Maßstäben selten ist.

Wettbewerbspositionierung im Europäischen Markt.

Viktoriia H.: “Im Frühjahr 2025 trat SkyUp mit Linienflügen in den europäischen Markt ein. Wie beurteilen Sie Ihre Position unter den europäischen Fluggesellschaften heute?”

Dmytro Sieroukhov: “Heute positioniert sich SkyUp als internationale Luftfahrtmarke mit ukrainischen Wurzeln, die in der Lage ist, im hochgradig wettbewerbsintensiven europäischen Umfeld effektiv zu arbeiten, sich zu entwickeln und sich an schwierige Bedingungen anzupassen. Wir planen Routen so, dass Passagiere bequem reisen können und das Unternehmen effizient arbeiten kann. Dadurch bleiben wir wettbewerbsfähig und stärken schrittweise unsere Position unter den europäischen Carriern.”

Der europäische Kurzstrecken- und Mittelstreckenmarkt gehört zu den wettbewerbsintensivsten der Welt. Hier operieren Ryanair — der absolute Marktführer nach Passagierzahlen in Europa — zusammen mit Wizz Air, easyJet und Dutzenden von Charter- und Regionaloperatoren. Jeder schnitzt seine eigene Nische: Einige konkurrieren ausschließlich über den Preis, andere über die geografische Reichweite, wieder andere über die Servicequalität. Die eigene Position auf diesem Spielfeld zu finden erfordert nicht nur finanzielle Ressourcen, sondern auch ein präzises Verständnis des Verbrauchers.

Sieroukhov artikuliert SkyUps Wettbewerbsidentität um mehrere Schlüsselparameter: transparente Preisgestaltung ohne versteckte Aufschläge, komfortorientierter Service und eine ausgeprägte kulturelle Identität, die an die zehn Millionen starke ukrainische Diaspora appelliert, die in ganz Europa verstreut ist. Dieser letzte Faktor ist ein einzigartiger Vermögenswert, über den keiner der europäischen Wettbewerber verfügt.

Service als Differenzierungsmerkmal: Warum Passagiere SkyUp Wählen.

Viktoriia H.: “Auf europäischen Routen operieren Sie Seite an Seite mit großen und bekannten Marken. Was sollte einen Passagier Ihrer Meinung nach dazu veranlassen, SkyUp zu wählen?”

Dmytro Sieroukhov: “Neben solchen Giganten zu arbeiten ist für uns ein Anreiz, noch besser zu werden. Passagiere wählen SkyUp wegen der Kombination aus qualitativ hochwertigem Service und ehrlicher Preisgestaltung, ohne versteckte oder unerwartete Aufschläge. Bei SkyUp ist ein hochwertiges Kundenerlebnis das Fundament unserer Philosophie. Es wird immer an erster Stelle stehen. Wir haben zum Beispiel komfortable Sitze mit ausreichend Beinfreiheit, was besonders bei längeren Reisen wichtig ist, Verpflegung auf Restaurantniveau, die Passagiere aktiv kommentieren und weiterempfehlen, und sogar einen tierfreundlichen Service, damit Sie mit Ihren Haustieren fliegen können. Für uns ist der Kunde nicht nur der Passagier, sondern auch unsere Mitarbeiter. Deshalb haben wir für Besatzungsmitglieder eine bequeme Uniform entwickelt, gehörten zu den Ersten, die High Heels abschafften und bequemes Schuhwerk einführten. Die Bewegungsfreiheit in stilvollen Casual-Anzügen und das Tragen von bequemem Schuhwerk erhielt positives Feedback nicht nur von unseren Kollegen, sondern auch von der globalen Gemeinschaft.”

Diese Aussage resoniert mit einem breiteren Trend im Verbraucherverhalten — dem sogenannten “Experience Shift”, den McKinsey- und Bain-Analysten dokumentieren: Der moderne Passagier, insbesondere im Freizeitreisesegment, trifft seine Entscheidungen zunehmend nicht nur auf der Grundlage des Preises, sondern der kumulativen Erfahrung — vom Buchen bis zum Aussteigen. SkyUp investiert gezielt in genau diese Berührungspunkte: Verpflegung, Komfort, freundlicher Umgang mit nicht standardmäßigen Bedürfnissen (tierfreundlich) und das Wohlbefinden der Besatzung selbst, die direkt die Atmosphäre an Bord gestaltet.

ACMI und Strategische Partnerschaften: Die Architektur der Zusammenarbeit.

Viktoriia H.: “Der europäische Markt ist sehr wettbewerbsintensiv. Mit wem baut SkyUp heute wichtige Partnerschaften auf, und welche Rolle spielen diese bei der Unternehmensentwicklung?”

Dmytro Sieroukhov: “SkyUp baut Partnerschaftsbeziehungen mit führenden europäischen Fluggesellschaften auf, darunter Wizz Air, Smartwings und andere. Dies hilft uns, unsere Position im europäischen Markt zu stärken und das Vertrauen in die Marke zu erhöhen. Gleichzeitig entwickeln wir den Charterbereich weiter und haben Vereinbarungen mit mehreren Reiseveranstaltern, darunter unserem strategischen Partner Join UP!. Solche Partnerschaften ermöglichen es uns, unsere Präsenz im Tourismussegment auszubauen und neue Wachstumsmöglichkeiten für das Unternehmen zu schaffen.”

ACMI (Aircraft, Crew, Maintenance, Insurance) — ein Modell, bei dem eine Fluggesellschaft ihr Flugzeug zusammen mit Besatzung und Wartung an einen anderen Carrier bereitstellt — wurde für SkyUp in den ersten kritischen Monaten nach der Schließung des ukrainischen Luftraums im Wesentlichen zum Rettungsring. Noch wichtiger war jedoch, dass gerade die ACMI-Verträge mit anerkannten europäischen Operatoren wie Wizz Air und Smartwings als Beweis für Zuverlässigkeit und Konformität mit internationalen Standards dienten. Wenn ein mitteleuropäisch börsennotiertes Unternehmen Sie als Wet-Lease-Partner wählt, ist das an sich schon ein leistungsstarkes Qualitätszertifikat.

Die Partnerschaft mit Join UP! — einem der führenden Reiseveranstalter der Ukraine — ist aus einem anderen Grund strategisch bedeutsam: Sie verschafft SkyUp Zugang zu stabiler und planbarer Nachfrage im Pauschalreisesegment, was in einem volatilen Nachfrageumfeld auf Linienrouten besonders wertvoll ist. Die Diversifikation zwischen Linienflügen, ACMI und Charter ist eine klassische Strategie zur Reduzierung des operativen Risikos.

Der Weg durch die Europäische Regulierung: 20+ Audits und IOSA.

Viktoriia H.: “Die Arbeit in Europa bedeutet auch andere Regeln und Standards. Mit welchen Anforderungen war es am schwierigsten umzugehen?”

Dmytro Sieroukhov: “Am schwierigsten war es, Vertrauen als ukrainisches Unternehmen und Carrier aufzubauen. Nach Kriegsbeginn waren unsere Flugmöglichkeiten durch das Fehlen eines Luftfahrtbetreiberzertifikats eingeschränkt. Für jeden Flug mussten separate Flugerlaubnisse eingeholt werden. Außerdem musste die Einhaltung von Sicherheits- und Zuverlässigkeitsstandards ständig bestätigt werden. Wir haben mehr als 20 Audits von europäischen Partnern und Regulierungsbehörden durchlaufen, bei denen absolut alle Prozesse überprüft wurden: von der technischen Kontrolle und Flugzeugwartung bis hin zur Passagiersicherheitsorganisation und zum Risikomanagement. Die Anpassung an EASA-Standards umfasste die IOSA-Zertifizierung, die Einführung von Sicherheitsmanagementsystemen, regelmäßige Personalschulungen und kontinuierliches Monitoring operativer Risiken. Als Ergebnis konnten wir beweisen, dass eine ukrainische Fluggesellschaft sicher und effektiv nach hohen europäischen Standards arbeiten kann.”

Die IOSA-Zertifizierung (IATA Operational Safety Audit) ist eine der renommiertesten unabhängigen Bestätigungen des operativen Sicherheitsniveaus in der Branche. Weniger als die Hälfte der IATA-Mitgliedsfluggesellschaften verfügt über ein aktuelles IOSA-Zertifikat. Für SkyUp — eine außerhalb der EU ansässige Fluggesellschaft, die unter den hochgradig nicht-standardisierten operativen Bedingungen des Krieges arbeitet — ist das Erreichen dieses Status ein Beweis für systematische Anstrengungen und keine bloße formale Compliance.

Mehr als zwanzig externe Audits — eine Zahl, die für sich spricht. Dies ist keine routinemäßige Regulierungsprüfung; es ist faktisch ein kontinuierlicher Prozess des Kompetenznachweises. Jedes Audit erforderte die Mobilisierung von Ressourcen, Managementzeit, dokumentarischen Nachweisen und — entscheidend — echte Standardkonformität, die in der Luftfahrt, wo der Preis eines Fehlers in Menschenleben gemessen wird, nicht “simuliert” werden kann.

Globale Trends als Strategischer Kompass.

Viktoriia H.: “An welchen globalen Luftfahrttrends orientieren Sie sich heute bei strategischen Entscheidungen für SkyUp?”

Dmytro Sieroukhov: “Die globale Luftfahrt steht heute vor einer Reihe von Herausforderungen und Chancen. Zu den wichtigsten Trends gehören geopolitische Instabilität, steigende Betriebskosten, Mangel an qualifizierten Fachkräften und ein begrenztes Flugangebot. Für viele Unternehmen ist dies ein Signal zur Transformation und Diversifizierung von Geschäftsmodellen. Ukrainische Fluggesellschaften, einschließlich SkyUp, arbeiten seit 2022 unter äußerst schwierigen Bedingungen. Gleichzeitig hat uns das wertvolle Erfahrungen im Krisenmanagement, der schnellen Reaktion und der Anpassung an unerwartete Veränderungen gegeben. Heute werden Flexibilität und die Fähigkeit zur schnellen Anpassung zu Schlüsselfaktoren für Fluggesellschaften weltweit. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Ausrichtung auf Passagierbedürfnisse und Nachfrageänderungen. Selbst mit geschlossenem ukrainischen Luftraum reisen Ukrainer weiterhin, was die Entwicklung von Flughäfen in Nachbarländern stimuliert und neue Möglichkeiten für Carrier eröffnet. Der globale Personalmangel ist eine weitere Herausforderung, insbesondere für die Ukraine, wo es einen Abfluss von Spezialisten und ein sinkendes Interesse junger Menschen an der Luftfahrtbranche gibt. Dies unterstreicht die Bedeutung von Investitionen in die Personalausbildung und den Aufbau von Teams, die ukrainische und internationale Spezialisten vereinen, um eine nachhaltige Entwicklung nach der Wiederherstellung der Zivilluftfahrt zu gewährleisten. Insgesamt prägen diese Trends die moderne Luftfahrt. Sie wird flexibler, diversifizierter und auf Widerstandsfähigkeit gegenüber externen Herausforderungen ausgerichtet. Für SkyUp bedeutet dies, die Transformation fortzusetzen, die Position im internationalen Markt zu festigen und sich auf die Wiederaufnahme von Flügen in die Ukraine unter Berücksichtigung der neuen globalen Realitäten vorzubereiten.”

Die globale Trendanalyse, auf die Sieroukhov verweist, deckt sich mit den offiziellen IATA-Prognosen. Laut IATA World Air Transport Statistics erholte sich die Nachfrage nach Flugreisen 2024-2025 auf 94-97% des Niveaus von 2019. Gleichzeitig wird das strukturelle Pilotendefizit laut Boeing Pilot Outlook bis 2042 600.000 Personen erreichen — eine Herausforderung, die für die Ukraine von entscheidender Bedeutung ist, wo vor der Vollaggression eine neue Generation von Luftfahrtspezialisten ausgebildet wurde, von denen ein bedeutender Teil heute mobilisiert oder emigriert ist.

Das Team Erhalten: Das Wertvollste Gut in der Krise.

Viktoriia H.: “Solange der ukrainische Luftraum gesperrt bleibt und die Zivilluftfahrt eine schwierige Zeit durchmacht, wie hat es SkyUp geschafft, das Team zusammenzuhalten und weiterzuarbeiten?”

Dmytro Sieroukhov: “Wir haben vom ersten Tag an nicht nur darüber nachgedacht, wie wir überleben können, sondern auch, wie wir das Unternehmen erhalten und für den lang ersehnten Moment der Rückkehr in den ukrainischen Himmel bereit sein können. Daher arbeitet SkyUp weiter: Es wartet die Flotte, schult Piloten und Flugbegleiter und steht in ständigem Kontakt mit Regulierungsbehörden und Flughäfen, damit wir im richtigen Moment schnell den Flugbetrieb wieder aufnehmen können. Der Großteil unseres Teams sind Ukrainer, und es war uns wichtig, diese Fachleute nicht zu verlieren. Auch wenn wir im Ausland arbeiten, bleiben wir ein ukrainisches Unternehmen und zahlen weiterhin Steuern in der Ukraine. Seit Beginn des Vollangriffskrieges hat SkyUp mehr als 1,1 Milliarden Hrywnja an den Staatshaushalt überwiesen, und das ist für uns auch eine Möglichkeit, das Land zu unterstützen. Gleichzeitig sorgen wir dafür, dass unsere Piloten, Flugbegleiter und Ingenieure ihre Qualifikationen nicht verlieren. Das ist von entscheidender Bedeutung, denn genau diese Menschen werden das Fundament der Luftfahrtwiederherstellung nach dem Krieg bilden. Wir wollen die Ersten sein, die in den ukrainischen Himmel zurückkehren.”

Laut Sieroukhov sind mehr als 1,1 Milliarden Hrywnja Steuerbeiträge seit 2022 nicht nur eine gesetzliche Verpflichtung. Es ist strategisches Positioning: Durch die Unterstützung des Staatshaushalts in Kriegszeiten baut SkyUp moralisches und Reputationskapital auf, das bei künftigen Verhandlungen über die Bedingungen der Wiederherstellung der Luftfahrtverbindungen, mögliche staatliche Subventionen oder bevorzugte Bedingungen für den Eintritt in den Heimatmarkt praktische Bedeutung hat.

Die Aufrechterhaltung von Qualifikationen stellt eine gesonderte operative Herausforderung dar: Ein Pilotenzeugnis erfordert regelmäßige Bestätigung — Simulatortrainings, Überprüfungsflüge, medizinische Untersuchungen. Die Sicherstellung dieses gesamten Prozesses für Hunderte von Spezialisten, die über Europa verstreut sind, mit einem begrenzten Budget — ist eine logistische und finanzielle Aufgabe, die täglich gelöst wird.

Öffnung des Ukrainischen Luftraums: Eine Reintegrationsstrategie.

Viktoriia H.: “Es tauchen regelmäßig Aussagen über die mögliche Öffnung des ukrainischen Luftraums auf, und einige internationale Fluggesellschaften sprechen bereits von einer Rückkehr auf den ukrainischen Markt. Wie beurteilen Sie diese Perspektiven und was sind SkyUps Pläne hinsichtlich einer Rückkehr in den ukrainischen Luftraum nach dem Krieg?”

Dmytro Sieroukhov: “Die Wiederherstellung der Luftfahrt ist ein schrittweiser Prozess, der die Koordination mit ukrainischen Staatsbehörden, europäischen Regulierungsbehörden, Militär, Versicherungsgesellschaften und anderen Marktteilnehmern erfordert. SkyUp ist an diesem Dialog beteiligt und arbeitet daran, bereit zu sein, zurückzukehren, wenn die notwendigen Bedingungen entstehen. Für uns steht die Sicherheit und die Konformität der Infrastruktur mit internationalen Anforderungen an erster Stelle. Deshalb haben wir ein Audit eines ukrainischen Flughafens durchgeführt, um den tatsächlichen Zustand der Infrastruktur und die Möglichkeiten zur Wiederaufnahme von Flügen besser zu verstehen. Gleichzeitig ist es wichtig, dass ukrainische Fluggesellschaften in der Wiederherstellungsphase staatliche Unterstützung erhalten. Wir sehen tatsächlich, dass internationale Carrier bereits Pläne für eine Rückkehr in die Ukraine ankündigen, und für einen gesunden und fairen Wettbewerb zu Beginn werden ukrainische Airlines — die derzeit versuchen, auf dem internationalen Feld zu überleben — gleiche Wettbewerbsbedingungen benötigen. Das wird dazu beitragen, die Branche im Land zu erhalten.”

Diese Position spiegelt eine reale Asymmetrie wider, die bei der Wiederherstellung der Luftfahrt adressiert werden muss: Große internationale Carrier werden mit erheblichen finanziellen Reserven in den offenen Markt eintreten, während ukrainische Fluggesellschaften — die jahrelang in einer operativen Krise waren — begrenzte Ressourcen für den Wettbewerb haben werden. Staatliche Unterstützung — durch Subventionen, bevorzugte Flughafengebühren oder prioritären Slot-Zugang — ist kein Protektionismus, sondern ein Instrument zur Bewahrung der sektoralen Souveränität.

Die Tatsache, dass bereits ein Flughafeninfrastruktur-Audit durchgeführt wurde, ist aufschlussreich. SkyUp wartet nicht auf die Öffnung des Luftraums, um mit den Vorbereitungen zu beginnen; das Unternehmen sammelt bereits operative Informationen, die es ermöglichen werden, schneller als Wettbewerber zu handeln.

Zusammenarbeit mit dem Staat: Evakuierungsflüge und der Militärgeheimdienst.

Viktoriia H.: “Sie sprechen über staatliche Unterstützung für die ukrainische Luftfahrt. In welchem Format findet Ihre Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen derzeit statt?”

Dmytro Sieroukhov: “Für uns bedeutet die Zusammenarbeit mit dem Staat in erster Linie die Hilfe für Menschen in den schwierigsten Situationen — wenn es darum geht, Bürger dringend zu evakuieren, sie nach Hause zu bringen oder wichtige Fracht zu liefern. Insbesondere wurde SkyUp für die Durchführung von Sonder- und Evakuierungsflügen in Koordination mit dem Außenministerium und dem Militärgeheimdienst eingesetzt. Ein Beispiel ist der Flug vom Libanon nach Polen im Oktober 2024, den wir in Koordination mit dem Außenministerium und dem Militärgeheimdienst durchgeführt haben, um Ukrainer und Bürger anderer Länder aus einem Gefahrengebiet zu evakuieren. Für diese Arbeit erhielt das Unternehmen ein offizielles Dankschreiben des Militärgeheimdienstes des Verteidigungsministeriums der Ukraine. Für uns ist das als Zeichen des Vertrauens seitens des Staates wichtig. Darüber hinaus haben wir humanitäre Flüge durchgeführt und lebensnotwendige Fracht geliefert. In vielen Fällen geschah dies in enger Koordination mit staatlichen Strukturen, die Ukrainer im Ausland unterstützen.”

Der Evakuierungsflug aus dem Libanon — einem Land, das im Oktober 2024 in den Strudel eines eskalierten bewaffneten Konflikts geraten war — ist ein Beispiel für einen Einsatz, der weit über eine Standard-Kommerzoperation hinausgeht. Solche Missionen erfordern die Echtzeit-Koordination zwischen diplomatischen und Geheimdienststrukturen, Entscheidungsfindung unter unvollständigen Informationen und operative Flexibilität, über die nur wenige kommerzielle Operatoren verfügen

Das offizielle Dankschreiben des Militärgeheimdienstes des Verteidigungsministeriums hat erhebliches institutionelles Gewicht. Es bezeugt nicht nur einen abgeschlossenen Flug, sondern die Tatsache, dass SkyUp in einem außerordentlich sensiblen Kontext als zuverlässiger und kompetenter Partner gehandelt hat.

Prioritäten 2026: Restrukturierung für Wachstum.

Viktoriia H.: “Wie sehen Sie die Entwicklung von SkyUp im Jahr 2026?”

Dmytro Sieroukhov: “Im Jahr 2026 plant SkyUp eine Restrukturierung der Ressourcen zur Steigerung von Effizienz und Rentabilität. Wir überprüfen die Flotte, optimieren interne Prozesse und aktualisieren das Streckennetz, um schnell auf Marktveränderungen reagieren und einen stabilen Geschäftsbetrieb aufrechterhalten zu können. Unsere Kernprioritäten bleiben dieselben: Wir arbeiten weiterhin an der Verbesserung der Services, entwickeln planmäßige und Charter-Programme sowie ACMI. Gleichzeitig stärken wir die Zusammenarbeit mit Partnern, eröffnen neue Destinationen und realisieren Projekte, die zusätzliche Möglichkeiten für Passagiere, Partner und das Unternehmen als Ganzes schaffen.”

Das Wort “Restrukturierung” trägt im Luftfahrtkontext oft beunruhigende Konnotationen. Im Kontext von SkyUp bedeutet es jedoch etwas anderes: keine Krisenmaßnahme, sondern eine bewusste Optimierung nach mehreren Jahren des Operierens unter Kriegsunsicherheit. Die Flottenüberprüfung beinhaltet wahrscheinlich die Abstimmung von Flugzeugtypen und -anzahl mit dem aktuellen Streckennetz und der prognostizierten Nachfrage.

Die Agenda für 2026 — planmäßige Flüge zu mehr als 30 Destinationen plus Charter- und ACMI-Aktivität — ist ambitioniert, aber realistisch für ein Unternehmen, das bereits die wichtigsten regulatorischen und operativen Hürden überwunden hat.

Schlussfolgerung: Eine Lektion in Resilienz für die Gesamte Branche.

Die Luftfahrt vergibt keine Schwäche — weder operative noch strategische noch menschliche. In Bedingungen, unter denen sich die Mehrheit der externen Faktoren gegen das Unternehmen zusammengesetzt hatte, hat SkyUp Airlines ein System aufgebaut, das dem Druck standhielt, ohne Flotte, Team, Lizenzen oder Reputation zu verlieren. Das ist kein Glück. Es ist das Ergebnis konsequenter Entscheidungen, die mit dem Verständnis ihrer langfristigen Konsequenzen getroffen wurden.

Dmytro Sieroukhov und sein Team haben demonstriert, dass es selbst unter den schwierigsten Bedingungen möglich ist, nicht nur ein Unternehmen zu bewahren, sondern aus einer Krise als operational reiferes Unternehmen hervorzugehen — mit internationalen Sicherheitsstandards, europäischen Partnern und einem klaren Plan für die Zukunft.

Für die Luftfahrtbranche insgesamt — insbesondere für Erholungsmärkte, in denen die Empfindlichkeit gegenüber externen Schocks ein eingebautes Merkmal des operativen Umfelds ist — ist diese Strategie ein Beispiel, das einer eingehenden Studie wert ist.

Besonderer Dank an Dmytro Sieroukhov für seine ausführlichen Antworten und den Insiderblick auf das Management einer Fluggesellschaft in der schwierigsten Zeit für die Branche und das Land.

Mit freundlichen Grüßen, Viktoriia Hrechukha für Aviaedge

Interviewpartner: Dušan Novota, CEO und Vorsitzender des Vorstands, Flughafen M. R. Štefánik Bratislava (BTS)

Format: Schriftliches Interview

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Der Flughafen Bratislava (BTS) hat einen kritischen Schwellenwert in seiner institutionellen Entwicklung erreicht. Nach 16 aufeinanderfolgenden Jahren mit finanziellen Verlusten erzielte der Flughafen im Jahr 2024 einen Gewinn von 2,499 Mio. Euro. Dies stellt einen Wendepunkt dar und signalisiert den Übergang von der reinen Erholung hin zu einem potenziellen strukturellen Vorteil in der mitteleuropäischen Luftfahrt.

Dieser Gewinn ging mit einem beispiellosen Wachstum einher. Das Passagieraufkommen stieg 2024 auf 2,4 Millionen und erreichte damit den höchsten Stand seit 2019. Treiber dieser Entwicklung waren transformative Partnerschaften mit zwei großen Low-Cost-Carriern, Ryanair und Wizz Air, die ihre mitteleuropäischen Aktivitäten parallel ausbauten. Ryanair bedient inzwischen 33 Strecken ab Bratislava mit einer Drei-Flugzeuge-Basis. Wizz Air eröffnete im November 2025 seine Vier-Flugzeuge-Basis und skalierte unmittelbar von zwei Strecken auf 29 planmäßige Verbindungen.

Noch bemerkenswerter ist die Positionierung von BTS an der Schnittstelle von drei strukturellen Trends, die die europäische Luftfahrtinfrastruktur im kommenden Jahrzehnt prägen werden.

1. Konsolidierung der Low-Cost-Carrier.

Das Dual-Carrier-Modell in Bratislava, bei dem Ryanair und Wizz Air gleichzeitig expandieren, statt um eine exklusive Dominanz zu konkurrieren, stellt unter regionalen europäischen Flughäfen eine seltene Konfiguration dar. Es schafft Netzdichte mit 62 kombinierten Strecken, Kapazitätsredundanz und wettbewerbsfähige Preise für Passagiere. Gleichzeitig erhöht es jedoch ein operatives Konzentrationsrisiko, das in der gängigen Luftfahrtberichterstattung bislang kaum thematisiert wird.

2. Transformation zum regionalen Hub.

Mit insgesamt 62 internationalen Strecken entwickelt sich BTS von einem „Sekundärflughafen“ zu einem echten regionalen Verteilungsknoten für Mitteleuropa. Diese Transformation erfolgt jedoch innerhalb eines Terminals aus dem Jahr 2012, das für 5 Millionen Passagiere pro Jahr ausgelegt ist. Die Infrastruktur ist kapazitiv ausreichend, stößt operativ jedoch zunehmend an ihre Grenzen.

3. EU-Infrastruktur-Neuausrichtung.

Der Connecting-Europe-Facility-Rahmen der Europäischen Union nach 2027, dessen Mittel im Vergleich zu 2014–2020 verdoppelt oder verdreifacht werden, eröffnet beispiellose Kofinanzierungsmöglichkeiten für Flughäfen in geopolitischen „Brückenlagen“ wie der Slowakei. Die Führung von BTS positioniert sich bereits gezielt für diese Ressourcen, insbesondere über den neuen Finanzierungsrahmen für militärische Mobilität. Dies ist ein strategisch anspruchsvoller Schritt, den viele vergleichbare Flughäfen bislang noch nicht erkannt haben.

Vor diesem Hintergrund führte Aviaedge dieses exklusive strategische Interview mit CEO Dušan Novota, um zu analysieren, wie die Führung von BTS das Rekordwachstum der Passagierzahlen mit Prognosen von über 4 Millionen jährlich steuern will, wie die operative Qualität trotz infrastruktureller Einschränkungen gesichert werden soll, wie EU-Fördermittel für kritische Erweiterungen erschlossen werden können und wie sich der wichtigste Flughafen der Slowakei für das kommende Jahrzehnt der mitteleuropäischen Integration positioniert.

Die nachfolgenden Erkenntnisse, von denen viele hier erstmals in strategischer Tiefe behandelt werden, zeigen ein professionelles Flughafenmanagement, das diszipliniertes Wachstum in einem Umfeld struktureller Chancen umsetzt. Gleichzeitig werden Verwundbarkeiten, Lücken und Konzentrationsrisiken sichtbar, die die Aufmerksamkeit von Investoren, politischen Entscheidungsträgern sowie von Flughafenbetreibern in der Ukraine, Polen, Tschechien und auf dem Balkan verdienen.

Frage 1: Ausbalancierung von schnellem Wachstum mit operativer Stabilität und Infrastrukturkapazität

Nachdem der Flughafen Bratislava (BTS) erstmals seit 2019 die Marke von 2 Millionen Passagieren überschritten hat und sowohl Ryanair mit 33 Strecken und einem Rekordsommerflugplan 2026 als auch Wizz Air mit einer Vier-Flugzeuge-Basis und 29 Strecken gleichzeitig expandieren, welche drei strategischen Prioritäten stehen für Sie in den Jahren 2026–2027 im Vordergrund, und wie wollen Sie das rasche Wachstum mit operativer Qualität und vorhandener Infrastrukturkapazität in Einklang bringen?

„Der Flughafen Bratislava hat in diesem Jahr einen bemerkenswerten historischen Meilenstein erreicht und ein beispielloses Wachstum erlebt. Unsere intensivierte Zusammenarbeit mit Ryanair hat die Aufnahme zahlreicher neuer Strecken ermöglicht, zudem hat die Fluggesellschaft ein drittes Flugzeug an ihrer Basis in Bratislava stationiert und damit ihr Streckennetz erheblich erweitert. Gleichzeitig konnten wir ein substanzielles Wachstum mit Wizz Air sichern, die Mitte November ihre Basis in Bratislava eröffnet hat. Infolgedessen wird die Airline ihr Angebot von lediglich zwei Strecken auf bis zu 29 planmäßige Verbindungen ausbauen, die von vier stationierten Flugzeugen bedient werden. Dank dieser Expansion werden wir bereits in diesem Jahr einen neuen historischen Passagierrekord von rund 2,4 Millionen Fluggästen erreichen und damit den bisherigen Höchststand aus dem Jahr 2019 übertreffen“, so Dušan Novota.

Die Dual-Carrier-Konsolidierung mit Ryanair (33 Strecken) und Wizz Air (29 Strecken), insgesamt 62 Verbindungen, schafft eine seltene Netzdichte in Mittel- und Osteuropa. Das Passagieraufkommen von 2,4 Millionen im Jahr 2024 im Vergleich zum bisherigen Höchststand von 2019 belegt eine nachhaltige Erholung nach der COVID-19-Pandemie.

„Mit Blick nach vorn erwarten wir, getragen vom Wachstum von Ryanair und Wizz Air, unseren bestehenden Airline-Partnern, sowie von starken Charteraktivitäten der Reiseveranstalter, ein außergewöhnlich dynamisches weiteres Wachstum. Die Prognosen gehen von mehr als 4 Millionen Passagieren jährlich aus.

Die Infrastruktur des Flughafens M. R. Štefánik, die zwischen 2010 und 2012 modernisiert wurde, ist für ein jährliches Passagieraufkommen von bis zu 5 Millionen ausgelegt, sodass die Kapazität grundsätzlich ausreichend ist. Allerdings sind mehrere operative Anpassungen erforderlich, um dieses Wachstumstempo zu bewältigen. Dazu zählen der Ausbau der Sicherheitskontrollen, die Rekrutierung zusätzlichen Personals, die Anschaffung neuer Abfertigungsgeräte sowie die Erweiterung der Parkkapazitäten. Aus operativer Sicht bereiten wir uns sehr sorgfältig darauf vor, dieses schnelle Wachstum zu managen und gleichzeitig eine hohe Servicequalität sicherzustellen“, so Dušan Novota.

Ein Kapazitätspuffer von 25 % (Auslegung für 5 Mio. Passagiere gegenüber einem Zielwert von 4 Mio.) stellt im Vergleich zu den Kapazitätsengpässen in KRK und PRG einen strukturellen Vorteil dar. Die laufende Prozessoptimierung ist Ausdruck zunehmender operativer Reife. Dabei ist zu beachten, dass sich dieser Spielraum auf den jährlichen Durchsatz bezieht und nicht auf die Spitzenstunden. In diesen bleiben insbesondere die Sicherheitskontrollen, die Abfertigung von Non-Schengen-Verkehren sowie die Vorfeldressourcen die zentralen Engpassfaktoren.

„Neben der Sicherstellung hoher operativer Standards und eines starken Niveaus im Kundenservice liegt unser Fokus weiterhin auf nachhaltigem Wachstum. Eine unserer zentralen strategischen Prioritäten, zusätzlich zu den bereits genannten, ist die Stärkung der Anbindung Bratislavas an große europäische Drehkreuze und darüber hinaus die Verbesserung indirekter Verbindungen zu interkontinentalen Zielen. Parallel dazu wollen wir auch den weiteren Ausbau von Mittel- und Langstreckenverbindungen vorantreiben“, so Dušan Novota.

Die Hub-Feeder-Strategie über MUC, FRA und LHR positioniert den Flughafen Bratislava als einen anspruchsvollen Verteilungsknoten in Mittel- und Osteuropa und nicht als konkurrierenden Langstrecken-Hub.

Frage 2: Cargo-Wachstum und die Investitionsentscheidung für ein Cargo-Terminal

Im ersten Quartal 2025 stieg das Frachtaufkommen im Jahresvergleich um 65 %, getragen insbesondere von der Automobilindustrie und zeitkritischer Logistik durch Partnerschaften mit DHL, MNG Airlines und BBN Airlines Türkiye. Wie sieht Ihre Fünfjahresvision für BTS als Cargo- und Logistikhub aus, und wie ergänzt diese die Wachstumsstrategie im Passagierbereich?

„Rund 95 % des gesamten in Bratislava abgefertigten Frachtaufkommens werden von European Air Transport transportiert, das DHL-Flüge durchführt. Die Airline bedient werktags ein- bis zweimal täglich Frachtverbindungen zwischen Leipzig in Deutschland und Bratislava sowie zurück. Andere Betreiber führen lediglich kleinere, ad hoc durchgeführte Frachtflüge durch, in der Regel für den Transport von Komponenten für Automobilhersteller in der Slowakei“, so Dušan Novota.

Die bilaterale Effizienz mit DHL treibt das Wachstum, allerdings besteht ohne dedizierte Infrastruktur eine strukturelle Obergrenze. Der Automobilcluster von VW, PSA und JLR schafft dabei eine verteidigungsfähige Nische.

„Das Wachstum unseres Frachtaufkommens wird daher hauptsächlich von DHL und den größeren Flugzeugtypen getragen, die dort eingesetzt werden, wenngleich wir auch eine Zunahme beim Transport anderer Waren verzeichnen. Uns ist sehr bewusst, dass die Entwicklung der Cargo-Aktivitäten in Bratislava durch den Bau eines dedizierten Cargo-Terminals erheblich gestärkt würde. Solange eine solche Anlage nicht errichtet ist, können sich die Frachtverkehre am Flughafen nicht in einem deutlich größeren Umfang entwickeln“, so Dušan Novota.

Klare CAPEX-Erkenntnis. Ein dediziertes Cargo-Terminal würde auf Basis vergleichbarer Cargo-Flughäfen in Mittel- und Osteuropa das adressierbare Logistikvolumen substanziell erweitern. Die Förderlinien der CEF Transport und Military Mobility passen ideal zu dieser NATO-Randlage.

Frage 3: Profitabilität trotz Skalierung – der finanzielle Turnaround

BTS meldete für 2024 einen Gewinn von 2,499 Mio. Euro. Dies ist der erste positive Jahresabschluss seit 16 Jahren. Gleichzeitig wurden die Energiekosten um 35 % gesenkt und die Betriebskosten um 5 % reduziert. Welche zentralen operativen und investiven Entscheidungen haben diesen Turnaround ermöglicht, und wie wollen Sie die Profitabilität angesichts der notwendigen Infrastrukturinvestitionen für 3–4 Millionen Passagiere im Jahr 2026 sichern?

„Dies war ein außergewöhnliches finanzielles Ergebnis, insbesondere vor dem Hintergrund, dass BTS in den vergangenen Jahren überwiegend Verluste verzeichnete, die vor allem auf hohe Betriebskosten wie Energie, Personalaufwand, Abschreibungen sowie Zinszahlungen zurückzuführen waren. Im Jahr 2024 stiegen unsere luftfahrtbezogenen Erlöse infolge der wachsenden Passagierzahlen deutlich an.

Zudem verzeichnete der Flughafen höhere Einnahmen aus Abfertigungsleistungen, bedingt durch den Einsatz schwererer Flugzeugtypen, insbesondere der Kategorie E. Parallel dazu legten auch die Non-Aviation-Erlöse zu, darunter Mieteinnahmen sowie höhere Erträge aus dem Betrieb des Parkplatzes P3, und dies ohne eine Erhöhung der Parkgebühren.

Gleichzeitig ist es dem Flughafen gelungen, die Energiekosten um 35 % zu senken und die Betriebskosten um 5 % zu reduzieren, obwohl der Großteil dieser Kosten fix ist“, so Dušan Novota.

Eine Marge von 1,04 Euro pro Passagier im Jahr 2024 deutet auf ein Gewinnpotenzial von 4–5 Mio. Euro bei einem Passagieraufkommen von 4 Mio. hin, vorausgesetzt, die Kostendisziplin bei den Fixkosten bleibt erhalten und die Erlösstrukturen der Airlines bleiben stabil. Die Kombination aus Fixkostenhebel und konsequentem Yield-Management stützt damit ein nachhaltig tragfähiges regionales Geschäftsmodell.

„Was größere Investitionen betrifft, so zählt die Beschaffung mindestens einer Fluggastbrücke im Jahr 2026 zu unseren Prioritäten“, so Dušan Novota.

Die Investition in eine Passenger Boarding Bridge beschleunigt die Flugzeugabfertigung durch kürzere Umlaufzeiten von etwa 20–25 Minuten und wirkt damit volumen- und erlössteigernd.

Frage 4: Nationale Konnektivität – Bratislava–Košice als Modell einer öffentlichen Verkehrsleistung

Die Aufnahme der Inlandsverbindung Bratislava–Košice im November 2025 markiert die erste planmäßige innerstaatliche Flugverbindung seit sechs Jahren. Wie sieht BTS seine Rolle bei der Anbindung der sekundären Städte der Slowakei, und welche regulatorischen oder kommerziellen Hürden haben die Entwicklung des Inlandsflugverkehrs in der Vergangenheit begrenzt?

„Abgesehen von der kürzlich aufgenommenen Inlandsverbindung zwischen Bratislava und Košice, die aus unserer Sicht das Potenzial für eine nachhaltige Entwicklung hat, besteht nur ein begrenztes kommerzielles Potenzial für weitere innerstaatliche Flugverbindungen. Dies ist vor allem auf die geografischen Gegebenheiten der Slowakei und die kurzen Distanzen zurückzuführen, da der Inlandsflugverkehr für slowakische Passagiere keine gängige Reisegewohnheit darstellt, die traditionell andere Verkehrsmittel nutzen. Nichtsdestotrotz werden wir die Situation weiterhin beobachten und, sollten sich entsprechende Möglichkeiten ergeben, aktiv mit Fluggesellschaften in Kontakt treten, um diese zu prüfen“, so Dušan Novota.

Frühe Auslastungszahlen deuten auf eine nachhaltige Nachfrage auch über den PSO-Zeitraum hinaus hin. Das Koordinationsmodell zwischen Ministerium, Flughafen und Airline könnte als Blaupause für andere Märkte in Mittel- und Osteuropa dienen.

„Abgesehen von der kürzlich aufgenommenen Inlandsverbindung zwischen Bratislava und Košice, die aus unserer Sicht das Potenzial für eine nachhaltige Entwicklung hat, besteht nur ein begrenztes kommerzielles Potenzial für weitere innerstaatliche Flugverbindungen. Dies ist vor allem auf die geografischen Gegebenheiten der Slowakei und die kurzen Distanzen zurückzuführen, da der Inlandsflugverkehr für slowakische Passagiere keine gängige Reisegewohnheit darstellt, die traditionell andere Verkehrsmittel nutzen. Nichtsdestotrotz werden wir die Situation weiterhin beobachten und, sollten sich entsprechende Möglichkeiten ergeben, aktiv mit Fluggesellschaften in Kontakt treten, um diese zu prüfen“, so Dušan Novota.

Geografischer Realismus sorgt hier für eine glaubwürdige Positionierung und hebt sich deutlich von den oftmals rein ambitionierten Inlandsnetz-Behauptungen kleinerer CEE-Märkte ab.

Frage 5: Sustainable Aviation Fuel (SAF) und ökologische Führungsrolle

Die slowakische Raffinerie Slovnaft produziert SAF, und die EU-Verordnung ReFuelEU Aviation schreibt ab 2025 eine SAF-Beimischung von 2 % vor, die bis 2050 auf 70 % ansteigen soll. Arbeitet BTS mit Fluggesellschaften zusammen, um die SAF-Infrastruktur sicherzustellen, und welche Nachhaltigkeitszertifizierungen oder Ziele in Richtung Klimaneutralität verfolgt der Flughafen?

„Im Jahr 2025 hat der Flughafen Bratislava die verpflichtende SAF-Quote von 2 % bereits erfüllt. Der Flughafen Bratislava arbeitet jedoch nicht direkt mit den Fluggesellschaften zusammen, um dieses Ziel zu erreichen. Wir verfügen über einen Vertrag mit dem Treibstofflieferanten Slovnaft, der die einschlägigen europäischen Vorschriften überwacht und die Betankung der Flugzeuge für die Airlines sicherstellt.

Darüber hinaus setzen wir eine Reihe kleinerer Maßnahmen um, die ebenfalls zum Umweltschutz beitragen. Wir streben den Einsatz von Elektrofahrzeugen auf dem Vorfeld an, haben unsere Beleuchtungssysteme auf energieeffiziente LED-Technologie umgestellt und arbeiten aktiv an verschiedenen ESG-Initiativen“, so Dušan Novota.

Die ReFuelEU-Konformität, ermöglicht durch die lokale, ISCC-zertifizierte SAF-Produktion, positioniert BTS klar im Einklang mit den europäischen Nachhaltigkeitsvorgaben.

• https://transport.ec.europa.eu/news-events/news/commission-brings-clarity-refueleu-aviation-implementation-2025-02-28_en

• https://ceenergynews.com/oil-gas/mol-hvo-saf-in-bratislava-refinery/

Frage 6: Terminalkapazität, Infrastrukturmodernisierung und Zeitplan für Erweiterungen

Der Flughafen Bratislava (BTS) wird derzeit über ein einziges Terminal betrieben, dessen Infrastruktur zuletzt zwischen 2010 und 2012 modernisiert wurde. Vor dem Hintergrund der weiteren Expansion von Wizz Air mit zusätzlichen Flugzeugen sowie des Wachstums von Ryanair. Wie hoch ist Ihre Zuversicht, dass die bestehenden Anlagen ein Passagieraufkommen von 3–4 Millionen ohne Terminalerweiterung bewältigen können. Und wie sehen der Zeitplan sowie die Finanzierungsmechanismen für geplante Modernisierungen aus.

„Die Infrastruktur des Flughafens M. R. Štefánik, die zwischen 2010 und 2012 rekonstruiert wurde, ist für bis zu 5 Millionen Passagiere pro Jahr ausgelegt, sodass unsere Kapazität grundsätzlich ausreichend ist. Da der überwiegende Teil unserer Passagiere aus Nicht-Schengen-Staaten abfliegt oder dort ankommt, möchten wir insbesondere die für diese Reisenden vorgesehenen Terminalbereiche verbessern. Geplant ist eine Erweiterung der Sitzbereiche sowie des kommerziellen Angebots in diesem Teil des Flughafens“, so Dušan Novota.

Bei einer jährlichen Auslastung von rund 48 bis 80 Prozent (2,4 bis 4 Millionen Passagiere) bleibt der Betrieb innerhalb der ursprünglichen Auslegungsparameter. Der Komfort in Spitzenstunden hängt jedoch weniger von einer Terminalerweiterung als vielmehr von gezielten operativen Anpassungen ab. Insbesondere die landseitigen Non-Schengen-Bereiche adressieren dabei Passagiersegmente mit hoher Aufenthaltsdauer und überdurchschnittlichen Non-Aviation-Erlösen.

• https://www.routesonline.com/airports/5277/bratislava-international-airport/news/299664562/bts-airport-reports-its-best-financial-results-in-16-years/

„Größere strukturelle Veränderungen erfordern allerdings einen längeren Umsetzungszeitraum“, ergänzte Dušan Novota.

Die zeitliche Ausrichtung auf den CEF-Finanzierungsrahmen 2028–2034 spricht dafür, dass umfassende Neubau- oder Greenfield-Erweiterungen erst in der Zeit nach 2030 realistisch sind.

Frage 7: Diversifizierung der kommerziellen Erlöse – Retail, F&B und Konzessionen

Während Duty-free- und Retailflächen vorhanden sind, gelten sie bislang als untergenutzt. Welche Potenziale sehen Sie jenseits des Parkplatzbetriebs (P3) für den Ausbau von Einzelhandel, Gastronomie, Lounges oder weiteren kommerziellen Konzessionen, um den Erlös pro Passagier zu steigern und die Abhängigkeit von Flughafenentgelten zu reduzieren?

„Mit dem Wachstum des Passagieraufkommens verzeichnen wir auch ein zunehmendes Interesse von Einzelhandelsbetreibern, sich am Flughafen Bratislava anzusiedeln. So wurde Anfang Juni eine neue PEARL Business Lounge eröffnet, die von dem britischen Unternehmen Menzies Aviation betrieben wird, das über umfangreiche internationale Erfahrung im Betrieb von Flughafenlounges weltweit verfügt.

Darüber hinaus wurden mehrere weitere Einrichtungen am Flughafen modernisiert, darunter die APRON Bar, die Jet Bar und die Flight Bar. Derzeit befinden wir uns in Gesprächen mit weiteren potenziellen Betreibern und werden die Öffentlichkeit informieren, sobald neue Angebote zur Eröffnung bereitstehen.

Zusätzlich planen wir eine Erweiterung der Parkflächen um weitere Stellplätze. Ein signifikanter Teil unserer Einnahmen wird zudem durch die allgemeine Luftfahrt sowie durch Frachtflüge generiert“, so Dušan Novota.

Ein kommerzieller Erlös von 8–14 Euro pro Passagier stellt mittelfristig ein realistisches Ziel dar und liegt im Bereich vergleichbarer regionaler Flughäfen in Europa. Professionelles Outsourcing sowie ein aktives Portfolio-Management bilden dabei die Grundlage für eine benchmarkfähige Diversifizierung der Einnahmequellen.

Frage 8: Operative Resilienz, Notfallplanung und Risikomanagement

Angesichts des Rekordwachstums und der starken Abhängigkeit von zwei großen Fluggesellschaften. Welche Notfall- und Kontinuitätspläne hat BTS für operative Störungen wie Slot-Engpässe, Wetterereignisse, Airline-Insolvenzen oder geopolitische Entwicklungen mit Auswirkungen auf den Ukraine-Transit. Wie werden die Systeme des Flughafens belastungstechnisch getestet.

„Dies ist in erster Linie eine Aufgabe des Flugsicherungsmanagements, konkret des staatlichen Unternehmens Air Navigation Services of the Slovak Republic (LPS SR), das die Überflüge im slowakischen Luftraum koordiniert. Glücklicherweise ist die Slowakei nicht von Flugsicherungsstreiks betroffen, wie sie in einigen europäischen Ländern vorkommen.

Die Verspätungen am Flughafen Bratislava waren in diesem Jahr geringer als im Vorjahr, als es aufgrund von Überlastungen im türkischen Luftraum zu Verzögerungen bei Flügen aus der Türkei kam. Unsere Verantwortung beschränkt sich jedoch auf die Bodenabfertigung und die Umläufe der Flugzeuge auf dem Vorfeld. Das Luftraummanagement selbst liegt außerhalb unseres direkten Einflussbereichs“, so Dušan Novota.

Die Konzentration auf wenige große Airlines erhöht jedoch das finanzielle Risiko im Falle von Insolvenzen, Basisreduzierungen oder geopolitisch bedingten Netzverlagerungen. Der Fokus auf robuste Ground-Handling-SLAs ist für einen regionalen Einbahnflughafen mit einer Start- und Landebahn sachgerecht und stellt einen angemessenen Ansatz zur operativen Absicherung dar.

Frage 9: EU-Infrastrukturfinanzierung – Positionierung im Rahmen der Connecting Europe Facility (CEF)

Die Slowakei strebt nach 2027 verstärkt EU-Fördermittel über die Connecting Europe Facility (CEF) an, deren Mittelvolumen deutlich erhöht wurde. Beantragt BTS Förderungen im Rahmen dieser Programme oder koordiniert entsprechende Infrastrukturprojekte. Inwiefern könnten CEF- oder Mittel aus dem Bereich Military Mobility geplante Erweiterungen beschleunigen?

„BTS beobachtet den CEF-Rahmen nach 2027 aktiv, einschließlich der erhöhten Mittelzuweisungen sowie des Finanzierungsfensters für militärische Mobilität. Der Flughafen Bratislava tritt derzeit zwar nicht als federführender Antragsteller für CEF-Förderungen auf, ist jedoch in Koordinations- und Vorbereitungsgespräche mit den zuständigen Ministerien, Infrastrukturbetreibern und grenzüberschreitenden Partnern eingebunden, um eine frühzeitige Abstimmung mit förderfähigen Projektpipelines sicherzustellen.

CEF-Förderungen, insbesondere im Bereich Verkehr und militärische Mobilität, könnten geplante Infrastrukturmaßnahmen erheblich beschleunigen. Dies würde eine frühere Umsetzung von Kapazitätserweiterungen ermöglichen, die duale Nutzung der Infrastruktur verbessern und durch Kofinanzierung großvolumige Investitionen risikoreduzieren. Auf diese Weise ließen sich Projekte schneller realisieren, die Resilienz, Interoperabilität und grenzüberschreitende Integration stärken, insbesondere dort, wo zivile und militärische Synergien bestehen“, so Dušan Novota.

Der Reifegrad der Projektpipeline ist dabei entscheidend. Dual-Use-Projekte im Bereich Cargo- und Vorfeldinfrastruktur passen klar zu den Kriterien von PESCO und zur strategischen Ausrichtung der NATO-Ostflanke und positionieren BTS überzeugend innerhalb des CEF-Förderpotenzials.

Frage 10: Digitale Transformation und „Smart Airport“-Roadmap

Über die seit 2018 eingeführten Touchscreen-Kioske hinaus. Welche Roadmap verfolgt BTS im Bereich fortgeschrittener Technologien wie biometrische Prozesse, A-SMGCS (Advanced Surface Movement Guidance and Control System), automatisierte Gepäcksortierung, Echtzeit-Analyse von Passagierströmen oder KI-gestützte operative Optimierung. Wo verortet sich BTS aktuell auf der „Smart Airport“-Reifegradskala?

„Seit 2019 sind an den Sicherheitskontrollen CTX-3D-Scanner im Einsatz. Sobald der Technologieanbieter einen entsprechenden Algorithmus bereitstellt, werden wir auch Flüssigkeiten über 100 ml im Handgepäck kontrollieren können.

Im Jahr 2026 planen wir zudem die Einführung von Self-Check-in-Einrichtungen für Ryanair-Flüge. Derzeit setzen wir fortgeschrittene KI-Technologien jedoch noch nicht in größerem Umfang ein“, so Dušan Novota.

Der indikative Reifegrad nach dem ACI-Smart-Airport-Modell liegt damit im integrierten Bereich, mit selektivem Fortschritt hin zu datengetriebener Steuerung von Passagierströmen. Die aktuelle CAPEX-Allokation ist der Größenordnung des Flughafens angemessen und vermeidet eine verfrühte Einführung hochautomatisierter Level-5-Lösungen, deren Nutzen bei regionalem Verkehrsprofil begrenzt wäre.

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Der Flughafen Bratislava steht exemplarisch für ein diszipliniertes regionales Management in Mittel- und Osteuropa.

Die Netzwerkpositionierung von BTS hat ein Niveau erreicht, bei dem die 62 kombinierten internationalen Strecken den Flughafen faktisch als zentralen Verteilungsknoten für Mitteleuropa etablieren. Funktional ist diese Rolle mit sekundären Operationen großer Drehkreuze wie Wien-Schwechat oder Budapest Ferenc Liszt vergleichbar, jedoch bei gleichzeitiger Wahrung der Kostenstruktur und operativen Flexibilität eines Regionalflughafens.

Eine Auslegungskapazität von 5 Millionen Passagieren bietet im regionalen Vergleich einen substanziellen strukturellen Puffer gegenüber kapazitätsbeschränkten Wettbewerbern. Dies ermöglicht weiteres Verkehrswachstum ohne unmittelbare Terminalerweiterung und reduziert das kurzfristige Umsetzungsrisiko erheblich. Dieser Spielraum bezieht sich auf den jährlichen Durchsatz. Die Leistungsfähigkeit in Spitzenstunden bleibt hingegen von gezielten operativen Verbesserungen abhängig.

Die finanzielle Entwicklung spiegelt eine zunehmende operative Reife wider. Eine Marge von 1,04 Euro pro Passagier im Jahr 2024, unterstützt durch eine Reduktion der Energiekosten um 35 %, deutet bei einem Passagieraufkommen von rund 4 Millionen auf ein realistisches EBITDA-Potenzial von 4 bis 5 Millionen Euro hin. Voraussetzung dafür sind eine anhaltende Kostendisziplin sowie stabile Erlösstrukturen auf Airline-Seite.

Der Kapitaleinsatz erfolgt bewusst gestaffelt. Das Management priorisiert operative Optimierung und inkrementelle Kapazitätserweiterungen vor größeren Infrastrukturprojekten. Dadurch wird das Profitabilitätsfenster verlängert, gleichzeitig bleibt strategische Optionalität für eine spätere Kofinanzierung über die Connecting Europe Facility erhalten und das Kapitalrisiko wird begrenzt.

Aus Investoren- und ordnungspolitischer Sicht vereint BTS Netzwerkskalierung, Kapazitätsreserven und EU-Förderfähigkeit in einer Form, die den Flughafen klar von anderen regionalen Infrastrukturanlagen in Mitteleuropa abhebt. Der gewählte Wachstumspfad – operative Skalierung mit anschließenden gezielten Infrastrukturinvestitionen – ermöglicht ein belastbares mittelfristiges EBITDA-Profil und reduziert Expansionsrisiken durch den Einsatz öffentlicher Kofinanzierungsinstrumente.

Im institutionellen Benchmarking fungiert BTS inzwischen als Referenzfall für den Umgang mit Low-Cost-Carrier-Konzentration, die richtige Sequenzierung von Infrastrukturinvestitionen und die strategische Positionierung eines Regionalflughafens für den Zugang zu EU-Kapital. Dieses Modell bietet einen übertragbaren Rahmen für Flughäfen in der Ukraine, Polen und Tschechien, die ihr Wachstum nach der Erholungsphase unter begrenzten Kapitalbedingungen steuern müssen.

Strategische Kennzahlen 2026

• Passagierziel: 3–4 Mio. (+25–66 % gegenüber 2024)

• EBITDA-Ziel: 3–5 Mio. € (+20–100 % gegenüber 2024)

• Investitionen: Fluggastbrücke sowie Ausbau der kommerziellen Flächen

• EU-Fördermittel: CEF-Anträge (Cargo-Terminal, Vorfeld, bodengebundene Verkehrsanbindung)

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Besonderer Dank gilt Dušan Novota, CEO und Vorsitzendem des Vorstands des Flughafens M. R. Štefánik Bratislava (BTS), für das großzügige Teilen seiner Einblicke in den Betrieb und die strategische Ausrichtung des Flughafens.

Mit Dank und Anerkennung

Viktoriia Hrechukha

Am Comer See hat Fliegen eine besondere Bedeutung. Hier heben Flugzeuge nicht von Asphaltpisten ab, sondern von der glitzernden Wasseroberfläche – eine Tradition, die bis ins Jahr 1930 zurückreicht.

Der Aero Club Como ist nicht nur der älteste Wasserflugzeug-Club der Welt, sondern auch eine der letzten aktiven Basen Europas. Mit jedem Start über das ruhige Wasser lebt ein Stück Luftfahrtgeschichte weiter.

Im Zentrum steht Cesare Baj – Pilot, Autor und langjähriger Präsident des Clubs. Sein Leben ist eng mit dem Erhalt dieser einzigartigen Tradition verbunden.

Persönlicher Weg und Hingabe an die Luftfahrt.

Als er 19 Jahre alt war, erlebte er im Club seinen ersten Flug, als ein Fluglehrer ihm fast kostenlos einen kurzen Einführungsflug anbot.

„Der Fluglehrer, der damals hier war, war ein Kampfpilot im Zweiten Weltkrieg. Er fragte mich, wie viel Geld ich in meiner Tasche hätte; ich antwortete: sehr wenig. Er nahm mich mit auf einen kurzen Flug – nur ein Start und ein paar Runden. Dann sagte er mir, ich solle meinen Vater um Erlaubnis bitten. Dieser Moment hinterließ einen bleibenden Eindruck.“

Die Erlaubnis von Bajs Vater wurde sofort erteilt, und seine Leidenschaft für die Luftfahrt entflammte vollständig, als er sich offiziell an den Club wandte, um mit der Ausbildung zu beginnen.

Viktoriia H: „Wann wurden Sie Präsident des Clubs?“

„Ich wurde Anfang der 2000er Jahre Präsident. Es war ein natürlicher Schritt nach vielen Jahren des Engagements. Ich hatte bereits Bücher geschrieben, an internationalen Konferenzen teilgenommen, theoretische Kurse gehalten und regelmäßig Sonderflüge für die Filmindustrie durchgeführt. Es fühlte sich richtig an, weiterhin diesem Ort zu dienen.“

Zu der Zeit, als er mit dem Fliegen begann, verfügte der Club nur über reine Wasserflugzeuge – Flugzeuge ohne Räder, die ausschließlich auf Wasser landen konnten. Baj flog diese ein Jahrzehnt lang, bevor er zu Amphibienflugzeugen wechselte – Flugzeuge, die sowohl auf Wasser als auch auf Land landen können.

Cesare Bajs lebenslange Leidenschaft für die Luftfahrt, kombiniert mit seiner umfassenden Erfahrung in der redaktionellen Arbeit – einschließlich seiner Tätigkeit als Geschäftsführer einer Zeitung – hat zu einem bleibenden Beitrag zur Luftfahrtliteratur geführt. Auf der Grundlage jahrzehntelanger Schreib-, Redaktions- und Fluglehrerfahrung hat er zahlreiche Bücher verfasst, die Wissen über den Betrieb und die Geschichte von Wasserflugzeugen für zukünftige Generationen bewahren und weitergeben.

Zu seinen Werken gehören Seaplane Operations, ein weit verbreitetes und übersetztes Lehrbuch über das Fliegen von Wasserflugzeugen; die zweiteilige History of Aviation in Como; und Seaplane Adventures Around the World, in dem er jahrzehntelange persönliche Flugerfahrungen über Kontinente hinweg teilt.

„Ich bin auf gewisse Weise alt, ja“, schmunzelte er. „Aber ich lerne immer weiter.“

Wasserlandung: Herausforderungen und Techniken.

Das Fliegen mit Wasserflugzeugen bringt einzigartige Schwierigkeiten mit sich, insbesondere bei der Landung.

Viktoria G: „Wo ist es besser zu landen: auf dem Meer oder auf dem Land?“

„Auf dem Meer ist jede Landung wegen Wellen und Wind anders; es ist immer ein wenig kompliziert“, erklärte Bai.

Besonders herausfordernd sind die Bedingungen des „Glaswassers“, bei denen die Wasseroberfläche so glatt ist, dass die Einschätzung der Flughöhe unmöglich wird.

„Wir wenden die Glaswasser-Landetechnik an – eine wahre ‚Kunst‘ für jeden Buschpiloten. Grundsätzlich muss man eine instrumentelle Technik verwenden, egal ob es Nacht ist oder nicht.“

Ruslan J: „Ist die Landung bei Nacht nur in Italien verboten, oder ist das eine allgemeine Luftfahrtsregel? Und übrigens – darf man nachts überhaupt landen?“

„Es gibt zwei Bojenreihen, die beleuchtet sind, sodass wir nachts problemlos landen könnten… Aber das ist offiziell nicht erlaubt.“

Ruslan J: „Gibt es bei Nachtlandungen neue optische Täuschungen?“

„Nein, wir verwenden dieselbe Glaswasser-Landetechnik. Man fliegt praktisch blind – ohne visuelle Hinweise, nur auf die Instrumente vertrauend. Die einzige Vorsichtsmaßnahme besteht darin, sicherzustellen, dass sich keine Hindernisse auf der Oberfläche befinden.“

Fluggeschichte: Das älteste Wasserflugzeug Italiens, die Caproni CA 100.

Der Aero Club Como dreht sich nicht nur ums Fliegen; es geht auch um die Bewahrung der Luftfahrtgeschichte. Eines seiner wertvollsten Besitztümer, geteilt mit einem Clubmitglied, das die Restaurierung großzügig unterstützt hat, ist die Caproni CA 100, liebevoll „Caproncino“ („kleiner Caproni“) genannt, ein zweisitziger Tandem-Doppeldecker mit offenem Cockpit.

„Er hat viele, viele Rekonstruktionen und Überarbeitungen durchlaufen... Wir haben den Motor nach England geschickt, wo er eine komplette Generalüberholung erhielt – im Wesentlichen wurde er in den Werkszustand zurückversetzt, oder wie Piloten sagen, ‚auf null gesetzt‘.“

„Sie hat viele, viele Umbauten durchgemacht... Jetzt ist sie komplett ausgestattet. Wir haben den Motor geschickt England geschickt, wo sie eine Generalüberholung erhielt – im Grunde wurde sie wieder in den Werkszustand versetzt.“

Mehrmals im Jahr organisiert der Club den Caproncino-Tag, ein besonderes Ereignis, bei dem dieses historische Flugzeug wieder in die Luft geht. Es zieht Enthusiasten an und ist ein Fest der Wasserflugzeugtradition in Italien.

Diese Liebe zum Detail und der Respekt vor der Geschichte machen die Caproncino nicht nur zu einem Ausstellungsstück, sondern zu einem lebendigen, fliegenden Symbol des italienischen Luftfahrterbes.

Der Club besitzt außerdem ein Flugboot, die Republic Seabee von 1946, zwei Cessna „Birddog“, die im Koreakrieg und Vietnamkrieg eingesetzt wurden, sowie eine Macchi MB 308, ein hölzernes Schwimmerflugzeug aus den späten 1940er Jahren.

Zentrum für globale Ausbildung von Wasserflugzeugpiloten.

Neben seiner historischen Bedeutung dient der Aero Club Como auch als führendes Ausbildungszentrum für Wasserflugzeugpiloten aus aller Welt.

Viktoria G: „Wie viele Studenten lernen derzeit hier?“

„In diesem Jahr haben wir zum Beispiel 40 aus Vietnam, 90 aus der Türkei. Sie kommen aus der ganzen Welt, um hier zu fliegen.“

Piloten werden von der umfassenden Flotte des Clubs und der spezialisierten Ausbildung angezogen.
„Wir haben alle Arten von Wasserflugzeugen: Flugboote, Amphibienflugzeuge, Wasserflugzeuge. Deshalb kommen Piloten aus der ganzen Welt“, erklärte Baj.
„Unser Ausbildungsprogramm wird von den Behörden in Europa, der Türkei, Vietnam und anderen Ländern anerkannt.“

Das Ausbildungsprogramm ist von den Behörden in Europa, der Türkei und Vietnam anerkannt, was die Lizenz international wertvoll macht.

Der Club arbeitet als gemeinnützige Organisation, besitzt jedoch einen kommerziellen Zweig, der touristische Flüge anbietet. Diese kommerzielle Tätigkeit unterstützt die Hauptmission des Clubs: Ausbildung und Förderung von Wasserflugzeugen.„Das Unternehmen gehört dem Aero Club Como. Also arbeiten wir kommerziell, aber der Gewinn fließt in die gemeinnützige Vereinigung.“

Ruslan Y: „Wenn ich die Seaplane-Bewertung bekomme, 8 Stunden plus Prüfung, kann ich hier ein Flugzeug mieten?“

„Wenn Sie bewertet sind, können Sie Mitglied des Clubs werden, die Jahresgebühr bezahlen und unsere Wasserflugzeuge fliegen.“

Viktoria G: „Können Sie die Atmosphäre im Club beschreiben? Fühlt es sich wie eine fliegerische Familie an?“

„Ja, wir sind eine enge Hangarfamilie von Wasserflugzeugpiloten. Nicht nur hier, sondern – wie ich schon sagte – auf der ganzen Welt.“

Dieses Gemeinschaftsgefühl ist tief in den Traditionen verwurzelt.„Wenn wir nach Kanada, in die Vereinigten Staaten oder nach Australien reisen und sagen, dass wir aus dem Club Como kommen, können wir uns wie zu Hause fühlen, weil uns dort jeder kennt und wir alle anderen Operationen kennen. Deshalb sind wir sehr, sehr verbunden. Wir sind alle Freunde“, fügte Bai hinzu.

Bewahrung der Traditionen trotz regulatorischer Herausforderungen.

Der Betrieb von Wasserflugzeug-Clubs in Europa ist nicht ohne eigene Probleme, insbesondere was die Vorschriften betrifft.

Viktoria G: „Glauben Sie, dass die europäischen Vorschriften geändert werden sollten, um die Wasserfliegerei besser zu unterstützen?“

„In Frankreich braucht man die Genehmigung von zwölf Behörden, nur um einen halben Tag auf der Wasseroberfläche zu verbringen. In Italien gibt es ein Gesetz, das Wasserflugzeugen erlaubt, auf jeder Wasserfläche zu landen … Aber hier und da trifft man auf lokale Behörden, die sagen: ‚Nein, hier dürfen Sie nicht landen.‘ Auf jeden Fall muss man kämpfen, um dieses Privileg zu bewahren“, erklärte Bai.

Italien ist eines der wenigen Länder, zusammen mit Skandinavien und Polen, in denen solche Freiheiten bestehen. Baj betont, dass lokale Wasserbenutzungsgesetze und nicht die Luftfahrtregeln das Haupthindernis sind. „Viele Behörden haben Angst vor dem, was sie nicht kennen, und bemühen sich nicht, von denen zu lernen, die mehr wissen oder diese Tätigkeit seit einem Jahrhundert ausüben“, sagt Baj.

Er erinnerte daran, dass nach dem Zweiten Weltkrieg die Wasserfliegerei in den meisten europäischen Ländern eingestellt wurde. Der Aero Club Como jedoch setzte den Flugbetrieb fort und hielt die italienischen Vorschriften am Leben. „Alle Länder verloren ihre Regelungen für Wasserflugzeuge, außer Italien, dank dieser Organisation“, sagte Baj. Tatsächlich kamen einige Luftfahrtbehörden, die in den 1980er und 2000er Jahren die Wasserfliegerei wiederbeleben wollten, nach Como, um von uns zu lernen und ihre Regeln darauf zu modellieren.

„Die Europäische Luftfahrtbehörde kontaktierte uns in Bezug auf Wasserflugzeuglizenzen“, fügte er hinzu. „Sie brauchten eine Referenz — und da wir weitgehend die strukturierteste Wasserflugzeugoperation Europas waren, kamen sie hierher, um zu studieren, wie wir den Betrieb, die Lizenzierung und die Ausbildung managen. Wir haben im Wesentlichen das Erbe und das regulatorische Know-how bewahrt, während andere es verfallen ließen.“

Viktoria G: „Gab es Versuche, die Tätigkeit des Clubs zu stoppen?“

„In der Vergangenheit gab es einen Plan, dieses Gelände in ein großes Konferenzzentrum umzuwandeln, aber das ist nie geschehen. Der Vorschlag stieß auf erheblichen Widerstand der Anwohner wegen der tiefen historischen und kulturellen Bedeutung des Ortes. Über Jahrzehnte hat sich der Aero Club den Respekt sowohl der Behörden als auch der Gemeinschaft verdient, die seinen einzigartigen Beitrag zur Luftfahrt und zum Erbe anerkennen und zum Nutzen der lokalen Gemeinschaft.. Wir haben eine Geschichte – und diese wird respektiert.“

Viktoria G: „Wie lange ist Ihr aktueller Konzessionsvertrag mit der Stadt?“

„Kürzlich haben wir einen Vertrag über 20 Jahre unterzeichnet.“

Viktoria G: „In der Ukraine werden manchmal Konzessionszeiten von bis zu 50 Jahren angeboten. Gibt es so etwas auch hier?“

„Fünfzig? Nein, nein, in Italien sind 20 Jahre bereits eine lange Laufzeit. Aber es gibt Einschränkungen. Alle Gebäude in diesem Gebiet sind historisch und im rationalistischen Stil der 1930er Jahre erbaut. Sie dürfen also nicht abgerissen oder umgenutzt werden. Sie dürfen nur für die Wartung und Restaurierung von Wasserflugzeugen genutzt werden.“

Viktoria G: „Wie ist der Aero Club Como offiziell in Italien registriert? Ist es eine gemeinnützige, private Organisation oder etwas anderes?“

„Wir sind ein gemeinnütziger Verein. Kommerzielle Aktivitäten, wie Rundflüge, werden von einer dem Club gehörenden Firma durchgeführt, und die Einnahmen unterstützen unsere Bildungsmission.“

Ruslan J: „Also, abgesehen von touristischen Flügen, wie generieren Sie sonst Einnahmen zur Unterstützung der Flotte und der Einrichtungen?“

„Wir verlassen uns auf Mitgliedsbeiträge, sowie gelegentliche Sponsoren- oder private Unterstützung für Restaurierungsprojekte, wie beim Caproncino.. Unsere Struktur stellt jedoch sicher, dass der gesamte Gewinn wieder in den Betrieb fließt und nicht an Einzelpersonen.“

Dieses Modell spiegelt eine breitere Philosophie wider: Luftfahrt soll zugänglich, nachhaltig und gemeinschaftsorientiert sein. Es ist ein Gleichgewicht aus Leidenschaft und Pragmatismus, das es dem Aero Club Como ermöglicht, Geschichte zu bewahren und gleichzeitig die nächste Generation von Piloten auszubilden.

Erforschung zukünftiger Zusammenarbeit: Aero Club Como und die Ukraine.

Cesare Baj, Ehrenpräsident des Aero Club Como, drückte seine starke Unterstützung für die Ukraine und ihre Luftfahrtentwicklung aus. Obwohl er noch nie in der Ukraine gewesen ist, sagte er, er würde gerne kommen, um zu helfen.

„Liebe Ukrainerinnen und Ukrainer, wenn ihr möchtet, dass ich in die Ukraine komme, um mein Wissen über das Wasserfliegen weiterzugeben und beim Aufbau von Wasserflugzeugoperationen zu helfen … ich werde kommen.“

Im Gespräch mit dem Piloten Ruslan Yutus und der Journalistin Viktoria Grechukha stellte Bai fest, dass der riesige freie Luftraum der Ukraine und die vorhandenen künstlichen Seen ein lebensfähiges Umfeld für Wasserflugzeuge bieten könnten:

Bai: „Sie können auf künstlichen Seen landen – das machen wir hier in den Alpen. Warum also nicht in der Ukraine?“

Tatsächlich gibt es in der Ukraine zahlreiche Stauseen, Seen und Flusssysteme, darunter den Dnipro und den Dnister, die als geeignetes Umfeld für den Betrieb von Wasserflugzeugen dienen könnten. Mit entsprechender Infrastruktur und regulatorischer Unterstützung könnten einige von ihnen zu operativen Basen für Amphibienflugzeuge werden.

Allerdings stößt die Entwicklung der Wasserfliegerei in der Ukraine auf Hindernisse. Im Land fehlen klare Vorschriften für Wasserflugzeuge, und die lokalen Behörden geben häufig der Bodeninfrastruktur den Vorrang oder verwalten Seen für Freizeit- oder Energiezwecke. Ohne eine rechtliche Grundlage wie in Italien bleiben Wasserflüge problematisch. Dennoch besteht Potenzial, insbesondere im Hinblick auf den Wiederaufbau nach dem Krieg und die Aussicht auf internationale Zusammenarbeit.

„Eine Wasserflugzeugtätigkeit kann in jeder Umgebung eingerichtet werden und vollständig mit jeder anderen Aktivität koexistieren – wie unsere Operationen hier am Comer See zeigen, einem äußerst belebten Gebiet mit einer großen Stadt und einer Vielzahl von Aktivitäten“, sagt Baj.

Der Geist, der weiterfliegt.

Unser Gespräch neigte sich dem Ende zu, doch eine letzte Frage blieb: Was nährt ein Leben voller Flüge?

„Die Fähigkeit, ein Flugzeug selbst zu steuern – das ist großartig. Diese Momente erfüllen einen mit Gefühlen von Kraft und Unabhängigkeit. Aber vor allem geht es um Neugier – den Wunsch, Neues zu entdecken und zu verstehen.“

Die Antwort von Cäsar Bai war nicht nur persönlich – sie spiegelte die Seele des Aero Clubs Como selbst wider. Hier bedeutet Fliegen mehr als nur Fortbewegung. Es ist ein Erbe, eine Identität und eine stille Entschlossenheit, die von Generation zu Generation weitergegeben wird.

Der Aero Club Como erinnert uns daran, dass selbst in einer sich schnell verändernden Welt einige Träume immer wieder aufsteigen.

Herzlichen Dank an Cesare Baj für das Gespräch, an Profipilot Ruslan Y für seine Teilnahme und an Kateryna Nyzhnyk-Yutysh für die visuelle Begleitung.

Mit großer Wertschätzung,
Nazar Starosta & Viktoriia Hrechukha

Der Flughafen Chmelnyzkyj begann seine Geschichte im Jahr 1914 als Teil der internationalen Luftpostlinie Wien–Kiew. Im Laufe der Zeit entwickelte er sich zu einem wichtigen Bestandteil der Verkehrsinfrastruktur und übernahm sowohl Passagier- als auch militärische Funktionen.

Proskuriv – der alte Name der Stadt Chmelnyzkyj.

Von 1944 bis 1947 wurde in Chmelnyzkyj die Proskuriver Fliegerstaffel gegründet, die zu einem wichtigen Teil der damaligen Militärluftfahrt wurde. Unter der Aufsicht militärischer Kommandeure wurde die Organisation und Überwachung der zivilen Luftfahrt durchgeführt. Dies markierte den Beginn bedeutender Veränderungen im Luftfahrtsektor der Region.

In den 1950er Jahren ging die Kontrolle über die Luftfahrt in die Hände der zivilen Verwaltung über. Die örtliche Abteilung von „Aeroflot“ wurde verantwortlich für die Entwicklung der Luftfahrtdienste, doch die Namen der damaligen Führungskräfte sind in öffentlichen Quellen leider nicht erhalten geblieben.

Ruzhychna – eines der 10 Stadtviertel von Chmelnyzkyj.

1982 begann der Bau eines neuen Flughafens im Stadtviertel Ruzhychna, was zu einem wichtigen Meilenstein für die Region wurde. Der Flughafen bediente Flugzeuge unter der Leitung von Iwan Masur, dem ersten Direktor des neuen Terminals. Sein Beitrag zur Entwicklung des Flughafens war bedeutend, denn unter seiner Führung wurde der Flugverkehr organisiert, wodurch die Grundlage für die zukünftige Entwicklung der Luftfahrtinfrastruktur gelegt wurde.

Die Ukraine erlangte ihre Unabhängigkeit am 24. August 1991.

Nach der Unabhängigkeit der Ukraine stand der Flughafen jedoch vor großen Herausforderungen. 1994 ging er in den Besitz der örtlichen Gemeinde über, was ihm praktisch die staatliche Unterstützung entzog.

In den 1990er Jahren erlebte der Flughafen Chmelnyzkyj eine Phase der wirtschaftlichen Krise, die zur Einstellung der meisten Flüge und zur Aufteilung der Infrastruktur führte. Die provisorischen Verwaltungen, die das Unternehmen in dieser Zeit leiteten, konnten keine Entwicklung sicherstellen. Die Namen der Verantwortlichen dieser Periode sind aufgrund des Verlusts von Dokumenten unbekannt. Zwischen 2002 und 2004 versuchte Wiktor Hontschar, die Start- und Landebahn zu rekonstruieren, doch aufgrund fehlender Finanzierung blieben die Projekte unvollendet.

Von 2004 bis 2015 war der Flughafen de facto außer Betrieb, und erst 2016 unternahm Ihor Krywolapow erste Schritte zur Wiederbelebung, wobei er sich auf die Tilgung von Schulden konzentrierte.

Ein neuer Entwicklungsabschnitt begann 2017 mit der Ernennung von Valerii Soroka zum Direktor. Seine strategische Vision zielt auf die vollständige Wiederherstellung des Flughafens ab: die Rekonstruktion der Start- und Landebahn, die Einrichtung einer Flugschule und die Förderung der Kleinluftfahrt. Soroka engagiert sich aktiv für die Gewinnung von Investoren und die Entwicklung des touristischen und logistischen Potenzials der Region und verwandelt den Flughafen in einen zentralen Verkehrsknotenpunkt der Westukraine.

„Als ich 2017 meine Arbeit begann, befand sich das Gelände in einem katastrophalen Zustand – überwuchert von Wäldern und mit Schulden in Höhe von 6,3 Millionen Hrywnja. Es war schwer zu glauben, dass daraus noch etwas werden könnte. "Aber wir beschlossen, es zu versuchen, und heute bin ich sicher, dass es die richtige Entscheidung war“, erinnert sich Valerii Soroka.

Herausforderungen. Lösungen. Maßnahmen.

N. Starosta: Welche Hauptherausforderungen stehen vor den regionalen Flughäfen in der Ukraine, insbesondere vor Chmelnyzkyj, um Rentabilität zu erreichen? Welche Strategien setzen Sie ein, um Passagiere zu gewinnen?

„Leider benötigt ein Flughafen, um rentabel zu sein, mindestens eine Million Passagiere pro Jahr. Das können Städte wie Lwiw, Charkiw, Odessa, Dnipro oder Kyiv erreichen. Das Problem unserer regionalen Flughäfen liegt darin, dass sie solche Zahlen nicht erreichen können. Trotzdem muss daran gearbeitet werden.

In Chmelnyzkyj leben über eine Million Menschen, und wenn man sich an der weltweiten Statistik orientiert, nutzen etwa 20–26 % der Bevölkerung Luftverkehrsdienste.

Die Region Chmelnyzkyj hat Potenzial für Entwicklung. Es ist wichtig, nicht nur den lokalen Flugverkehr zu fördern, sondern auch Passagiere aus anderen Regionen anzuziehen. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Möglichkeiten in Bereichen wie Tourismus und wirtschaftliche Aktivitäten, die zur Entwicklung des Flughafens beitragen können.

Ein Beispiel: In Kamjanez-Podilskyj gab es früher ein Kabelwerk, und regelmäßige Warentransporte schufen eine Grundlage für die Einnahmen der Unternehmen.

Die Einbindung von Low-Cost-Carriern wie Wizz Air und Ryanair ist ebenfalls entscheidend für die Entwicklung, da sie günstige Reisen für den Durchschnittspassagier anbieten. Allerdings müssen die Flughäfen darauf vorbereitet sein.

Die Haupteinnahmequelle eines Flughafens ist die Luftverkehrsgebühr. Um mit Low-Cost-Carriern zusammenzuarbeiten, muss diese Gebühr minimal sein. Dafür müssen Flughäfen ihre Einnahmen diversifizieren, insbesondere durch die Förderung der Klein Luftfahrt. "Dies kann zu einer wichtigen Einkommensquelle für den Flughafen werden, die dann genutzt werden kann, um die Luftsicherheit zu gewährleisten und Gehälter zu zahlen.“

V. Hrechukha: Welche Möglichkeiten eröffnen sich für den Flughafen Chmelnyzkyj durch die Entwicklung des Frachtverkehrs, die Einrichtung eines Zolls und die Gewinnung von Investitionen?

W. Soroka:
„Ein bedeutender Schwerpunkt liegt auf dem Frachtverkehr. Wir arbeiten an der Einrichtung eines Zolls und der Zollabfertigung von Waren, was dem Flughafen zusätzliche finanzielle Einnahmen bringen wird. Dadurch können wir für Low-Cost-Carrier null Gebühren anbieten und sowohl Passagiere als auch Fracht transportieren. Unser Ziel ist es, ein Modell für einen regionalen Flughafen zu schaffen, das sich nicht nur durch Passagier-, sondern auch durch Frachtverkehr finanziert.

Die Start- und Landebahn des Flughafens Chmelnyzkyj hat bereits eine Länge von 2200 Metern. Wir haben ein Projekt ausgearbeitet, um diese auf 2700 Meter zu verlängern, mit einer Perspektive auf 3300 Meter. Dies eröffnet neue Möglichkeiten für den Frachtverkehr.

In der Nähe des Flughafens befinden sich Investitionsterminals, darunter von Nova Poshta, Epicenter und ATB, und es entwickeln sich auch aktiv Industrieparks. Dies trägt ebenfalls zur Entwicklung des Flughafens bei. "Wenn der Flughafen in unmittelbarer Nähe von Industrieparks liegt, ergeben sich daraus enorme Perspektiven.“

N. Starosta: Valerii Rostyslavovych, in welcher Hauptrichtung sehen Sie die Entwicklung des Flughafens Chmelnyzkyj, wenn Sie die Erfahrungen ähnlicher Regionalflughäfen berücksichtigen?

„Der Flughafen Chmelnyzkyj hat eine schwierige Geschichte, da sein Schicksal, wie das vieler anderer Regionalflughäfen, 1994 begann, als einige Flughäfen in das Eigentum der territorialen Gemeinden übergingen.

Damals kam der Flughafen Chmelnyzkyj in das regionale Gemeineigentum, während Flughäfen wie Boryspil und Lwiw staatlich blieben. Aus diesem Grund konzentrieren sich alle finanziellen Projekte auf staatliche Flughäfen, während regionale Flughäfen wie unserer von den örtlichen Gemeinden abhängig sind.

Wir stehen vor hohen Betriebskosten des Flughafens, und ich bin sicher, dass nicht nur Chmelnyzkyj, sondern auch andere Regionalflughäfen wie die in Ternopil, Czernowitz, Riwne und Iwano-Frankiwsk mit denselben Herausforderungen konfrontiert sind.

Ein weiteres Problem sind die Fachkräfte. Wir können einen Flughafen bauen, aber ohne qualifiziertes Personal können wir weder die Flugsicherheit noch einen effektiven Betrieb gewährleisten.

Die Regierung hat es nicht geschafft, die Flughäfen finanziell zu unterstützen, und das betrifft nicht nur Chmelnyzkyj. Wir müssen die Erfahrungen europäischer Flughäfen studieren, insbesondere die in Polen, Österreich und Tschechien, wo staatliche Strukturen für ihre Entwicklung zuständig sind. In der Ukraine fehlen solche Strukturen leider.

Derzeit wird den Regionalflughäfen viel Aufmerksamkeit gewidmet, und unsere ukrainische Flughafenvereinigung arbeitet aktiv in diese Richtung. Wir hoffen, dass die Regierung uns zuhören wird und eine staatliche Behörde geschaffen wird, um die Bemühungen zu koordinieren.

Leider haben die letzten zwei Jahre der Pandemie und drei Jahre des Krieges dazu geführt, dass viele Fachkräfte, die früher in betriebsfähigen Flughäfen tätig waren, nach Europa abgewandert sind. Heute werden Flughäfen wie Lwiw und Boryspil aus dem Staatshaushalt finanziert, während regionale Flughäfen lediglich ums Überleben kämpfen. Dies führt zu Problemen bei der Zahlung von Gehältern und der Bindung von Spezialisten.

In Chmelnyzkyj stehen wir vor diesem Problem. Wir brauchen Fachkräfte für den Flugplatzbetrieb, Navigatoren und Kommunikationsmitarbeiter, aber als wir über das Beschäftigungszentrum lokale Bildungseinrichtungen kontaktierten, fanden wir keinen einzigen Kandidaten.

Daher haben wir Tage der offenen Tür für Schulabgänger organisiert und eine Vereinbarung mit dem Luftfahrtinstitut in Kiew getroffen, um junge Menschen zu unterstützen, die sich für die Luftfahrt interessieren.

Doch es gibt ein Problem: Wenn wir einen Absolventen zur Ausbildung schicken, kann die Leitung des Flughafens Boryspil ihm nach dem Abschluss bessere Arbeitsbedingungen anbieten. Daher muss ein Anreizmechanismus geschaffen werden, um patriotische Verantwortung zu fördern.

Fachkräfte, von der Sicherheit bis zur Führungsebene, müssen kontinuierlich geschult werden und die Erfahrungen europäischer Flughäfen übernehmen. Die Sicherheit im Luftverkehr hängt von drei Hauptfaktoren ab: der Sicherheit der Passagiere, der Luftfahrzeuge und der Belegschaft. Die Menschen müssen ihr Wissen ständig verbessern.

Die Luftfahrt verändert sich ständig, ebenso wie die Anforderungen. Deshalb ist kontinuierliche Entwicklung ein Muss.

N. Starosta: Welche Möglichkeiten bietet das Konzessionsmodell und die öffentlich-private Partnerschaft, um Investitionen anzuziehen?

„Wir haben zwei Optionen: die Gesetzgebung zur Konzession von kommunalem Eigentum und die Gesetzgebung zur öffentlich-privaten Partnerschaft.

Die öffentlich-private Partnerschaft sieht die Beteiligung sowohl des Staates als auch des privaten Kapitals vor. Diese Option ermöglicht es, Finanzmittel von beiden Seiten zu gewinnen, ist jedoch in der Umsetzung komplexer.

Die Konzession halte ich für effektiver, da der Investor sich mit einem Antrag auf Übertragung des Flughafens in Konzession an den Regionalrat wendet. Dadurch können die Verpflichtungen der Parteien klar definiert werden. Die Laufzeit einer Konzession kann variieren: von drei bis zu 49 Jahren.

Ein Beispiel: Im Jahr 2021 führten wir Verhandlungen mit einem türkischen Unternehmen, das plante, einen Fracht- und Passagierhub zu schaffen und bereits nach sieben Jahren Rentabilität zu erreichen.“

V. Hrechukha:: Welche Hauptvorteile bietet das Konzessionsmodell im Vergleich zur öffentlich-privaten Partnerschaft?

„Die Konzession bietet größere Flexibilität und Transparenz. Investoren zahlen Konzessionsbeiträge, die wie eine Miete funktionieren, aber mit langfristigen Garantien verbunden sind. Dies motiviert sie, Kapital zu investieren, die Infrastruktur zügig zu entwickeln und das Projekt profitabel zu machen.

Der wesentliche Vorteil der Konzession liegt darin, dass das Eigentum, das dem Investor übergeben wird, kommunal bleibt, während alles, was der Investor baut, sein Eigentum wird. Das ermöglicht die Gewinnung ernsthafter Investitionen, da der Investor an einer langfristigen Zusammenarbeit und Entwicklung interessiert ist. Gleichzeitig garantiert der kommunale Status des Flughafens, dass der Staat die Kontrolle über die zentralen Vermögenswerte behält.

Ein Beispiel: Eine türkische Firma plante, in unseren Flughafen zu investieren und einen Fracht- und Passagierhub zu schaffen. Das ist ein konkretes Beispiel dafür, wie eine Konzession beiden Seiten zugutekommen kann.

Die öffentlich-private Partnerschaft ist ebenfalls eine Option, aber aufgrund der Komplexität der Mechanismen ist sie für Investoren weniger attraktiv.“

N. Starosta: Wird die Finanzierung der Rekonstruktion der Start- und Landebahn für den Flughafen Chmelnyzkyj ausschließlich vom Staat getragen, oder hängt das auch von Investoren im Rahmen einer Konzession ab?

„Nein, das ist nicht ausschließlich Aufgabe des Staates. Der Staat legt den Betreiber fest und definiert die Bedingungen, aber unser Flughafen ist kommunal und nicht staatlich. Daher habe ich die regionale Verwaltung stets davon überzeugt, dass wir die Start- und Landebahn renovieren und verlängern müssen, um die Entwicklungsperspektiven zu sichern.

Wenn ein Konzessionär eintritt, kann er alles aus eigenen Mitteln schaffen: von Flughafenfahrzeugen über Gebäude bis hin zur Personalbetreuung. Wenn ein Investor an einer schnellen Entwicklung interessiert ist, wie die Praxis zeigt, ist er bereit, eigenes Kapital in die Rekonstruktion der Start- und Landebahn zu investieren. Das verlängert zwar die Amortisationszeit des Projekts etwas, ermöglicht dem Investor jedoch, die Infrastruktur so zu planen und zu bauen, dass sie seinen Bedürfnissen und den Anforderungen der Fluggesellschaften entspricht.

Wenn der Staat die Rekonstruktion übernimmt und der Investor später einsteigt, könnte dieser in eine Situation geraten, in der die bestehende Infrastruktur nicht zu seiner Strategie passt. Das könnte Fragen zur Zweckmäßigkeit der Konzession aufwerfen. Deshalb ist es wichtig, dass der Konzessionär selbst an der Entwicklung der Infrastruktur beteiligt ist – das gewährleistet langfristige Effizienz.“

V. Hrechukha: Wie definiert der Flughafen Chmelnyzkyj seine Nische im Wettbewerb mit großen Hubs wie Boryspil und Lwiw?

„Wir werden niemals wie Boryspil oder Wien sein können, und das sollten wir auch nicht anstreben. Ihre Konzepte sind völlig anders – das sind zentrale Flughäfen, die ein enormes Passagieraufkommen bedienen. Unsere Aufgabe ist es, unsere eigene Nische zu finden und Partner für solche Hubs zu werden.

Leider scheint es manchmal, als ob die zentralen Exekutivbehörden der Ukraine möchten, dass nur zwei Flughäfen – Lwiw und Boryspil – bestehen bleiben. Denn 70 % des Passagieraufkommens großer Hubs stammen von Passagieren aus den Regionen: Winnyzja, Chmelnyzkyj, Riwne, Schytomyr und Ternopil.

Unsere Einwohner aus Chmelnyzkyj reisen entweder nach Lwiw oder nach Boryspil. Deshalb brauchen regionale Flughäfen Unterstützung, um eine Alternative für die lokale Bevölkerung bereitzustellen und die Infrastruktur zu entwickeln.“

N. Starosta: Welche Rolle sollten Ihrer Meinung nach regionale Flughäfen in der Ukraine spielen, und wie sucht der Flughafen Chmelnyzkyj seine Nische?

„Alle Flughäfen, sei es in der Ukraine oder in Europa, können nicht gleich sein. Jeder muss seine eigene Nische finden – im Leben, in der Gesellschaft, im Geschäft – und interessant sein.

Auch ich möchte meine Nische finden. Ich bin kein Spezialist für Flughäfen oder Flugplätze, aber indem ich mit Menschen, Unternehmen und Behörden spreche, bemühe ich mich, etwas Neues zu entwickeln.

Meine Idee ist, etwas Einzigartiges für einen Regionalflughafen zu schaffen, der sich nicht nur auf Passagierflüge oder große Flugzeuge wie Boeing oder Airbus beschränkt.

Ich möchte, dass wir die kleine Luftfahrt, den Business-Class-Sektor und verschiedene Dienstleistungen fördern. Im Jahr 2021 haben wir die Zertifizierung abgeschlossen, und seither fliegen Geschäftsleute aus Dnipro und Charkiw zu uns. Wir haben den Präsidenten empfangen, den Vorsitzenden des Parlaments – all das zeigt, dass unser Flughafen eine wichtige Rolle für die Region spielen kann.“

V. Hrechukha: Wie hat die Entwicklung der Kleinluftfahrt dem Flughafen Chmelnyzkyj geholfen, einzigartiger und gefragter zu werden?

„Die Kleinluftfahrt ist ein wichtiger Bestandteil unserer Arbeit geworden. Wir haben den Aero-Club Chmelnyzkyj gegründet, und das ist wirklich ein einzigartiges Projekt.

PPL – das ist die Privatpilotenlizenz.

Als wir begannen, dieses Thema zu entwickeln, lagen die Kosten für die Pilotenausbildung in der PPL-Klasse bei 11.000 US-Dollar. Trotz der hohen Kosten konnten wir das Programm zugänglicher machen. Innerhalb von zwei Jahren haben wir 86 Personen aus Chmelnyzkyj ausgebildet, und in zweieinhalb Jahren haben wir 36 Flugzeuge angeschafft.

Dadurch konnten wir eine Plattform für die Pilotenausbildung schaffen, die Luftfahrterfahrung in der Region ausbauen und den Flughafen sowohl für die lokale Bevölkerung als auch für Unternehmen attraktiver machen. Dank der Kleinluftfahrt bieten wir heute weit mehr als nur Passagierflüge an.“

N. Starosta: Welche Rolle können regionale Flughäfen bei der Entwicklung der Tourismusbranche in der Ukraine spielen?

„Der Staat sollte nicht nur einzelne Regionen, sondern das Land als Ganzes entwickeln. Wir müssen uns nicht nur auf die Passagiere konzentrieren, die aus der Ukraine ausreisen, sondern auch auf jene, die zu uns kommen. Es ist notwendig, touristische Attraktionen zu schaffen, die Gäste aus aller Welt anziehen.

Ein Beispiel: In Wien haben wir gesehen, wie Touristen aus Amerika Opernkarten ein halbes Jahr im Voraus buchen. Wir müssen daran arbeiten, solche Orte und Veranstaltungen auch in der Ukraine zu etablieren.

In diesem Zusammenhang spielt der religiöse Tourismus eine wichtige Rolle, wie etwa die Pilgerreisen der Chassiden nach Medschybisch. Das ist ein konkretes Beispiel dafür, wie regionale Flughäfen zur Förderung des Tourismus beitragen und internationale Passagiere anziehen können.“

N. Starosta: Welche Rolle spielt die Regierung bei der Entwicklung von Industrieparks und touristischen Attraktionen in der Region Chmelnyzkyj, und wie hängt dies mit der Arbeit des Flughafens zusammen?

„Sie haben völlig recht – das hängt von der Regierung ab. Die Regierung muss aktiv werden, denn Industrieparks bedeuten nicht nur die Anziehung von Investitionen, sondern auch die Schaffung von Arbeitsplätzen und die Steigerung der Haushaltseinnahmen. Das ist ein Schlüsselaspekt, an dem wir arbeiten.

In der Region Chmelnyzkyj gibt es einzigartige touristische Orte und Sehenswürdigkeiten, die internationale Gäste anziehen können. Zum Beispiel die Festung Kamjanez – eine von 15 Burgen und Festungen in der Ukraine, von denen zwei in unserer Region liegen: Kamjanez und Medschybisch.

Außerdem gibt es Sataniv, das über ein enormes Potenzial verfügt. Dort ist bereits das Sanatorium Arden Palace in Betrieb, das in Bezug auf Preise und Komfort sogar mit Bukowel konkurrieren kann.

Darüber hinaus ist in Sataniv die Errichtung von vier Skipisten geplant, von denen eine bereits eröffnet wurde. Das ist nur 50 km von Chmelnyzkyj entfernt, und ich bin überzeugt, dass die Entwicklung solcher Einrichtungen in Kombination mit dem Flughafen einen starken Touristenstrom in unsere Region bringen wird.“

V. Hrechukha: Wie kann das touristische Potenzial der Region Chmelnyzkyj dazu beitragen, internationale Passagiere über Ihren Flughafen anzuziehen?

„Wir möchten, dass unser Flughafen nicht nur Menschen aus der Region hinaus in die Welt bringt, sondern auch internationale Passagiere in unsere Region bringt.

Wenn wir die touristischen Möglichkeiten mit der Arbeit des Flughafens verbinden, wird dies ein enormer Impuls für die Entwicklung der lokalen Wirtschaft und die Gewinnung von Investoren sein.“

N. Starosta: Was hat Sie motiviert, die Wiederbelebung des Flughafens in Angriff zu nehmen?

„Bevor ich zum Direktor des Flughafens Chmelnyzkyj ernannt wurde, arbeitete ich in der regionalen Staatsverwaltung, wo ich mich mit energieeffizienten Projekten beschäftigte. Einer der Schwerpunkte meiner Arbeit war der Bau von Solarkraftwerken.

Als ich die Position übernahm, befand sich der Flughafen in einem äußerst schlechten Zustand. Die Schulden des Unternehmens beliefen sich am 1. Oktober 2017 auf 6,3 Millionen Hrywnja, und das gesamte Gelände von 134 Hektar war von Wald überwuchert. Der Flughafen sah sehr unattraktiv aus, und nur wenige glaubten an seine Wiederbelebung.

Mychajlo Wassylowytsch Sahorodnyj, der damals die Region leitete, sagte mir zusammen mit dem ersten Stellvertreter Wjatscheslaw Andrijtschuk ganz direkt: ‚Walera, probiere es einfach.‘

Ich bin viel gereist und habe die Welt aus der Luft gesehen. Deshalb war es mein Traum, dass die Menschen aus Chmelnyzkyj Zugang zu Flugdiensten haben. Sie verdienen das. Ich sage immer, dass der Unterschied zwischen einer Kreisstadt und einer Regionalhauptstadt darin besteht, dass es in der Regionalhauptstadt einen Flughafen gibt.

Als Vater wünsche ich mir, dass unsere Menschen Flugreisen problemlos und bequem nutzen können. Ganz ehrlich: Ich träume von dieser Idee.

Für mich ist das wie ein zweites Arbeitsleben, und ich bin froh, dass ich es mit der Luftfahrt begonnen habe.“

V. Hrechukha: Welche Prinzipien halten Sie in Ihrer Arbeit für am wichtigsten, und wie beeinflussen diese das Vertrauen in Sie als Führungskraft?

„Ich mag es nicht, wenn man lügt. Ich kann einen Scherz machen, aber lügen – das ist nichts für mich.

Viele möchten mit mir zusammenarbeiten, weil sie wissen, dass ein Mann, der ein Wort gibt, dieses auch halten muss. Das ist die Grundlage des Vertrauens.

Ich mag es auch überhaupt nicht, wenn jemand unpünktlich ist. Deshalb bemühe ich mich immer, pünktlich und organisiert zu sein. In den Jahren 2019–2020 gingen durch den Flughafen zig Millionen Hrywnja, und ich schlafe ruhig, weil ich weiß, dass alles ehrlich und transparent abgelaufen ist. Das gibt mir die Sicherheit, mich an die regionale Selbstverwaltung um Finanzierung zu wenden, weil sie sehen, dass das Geld effektiv genutzt wird.

Ich lebe nach diesem Prinzip: Wenn man einmal lügt, gibt es kein Vertrauen mehr. Das ist ein Führungsprinzip, an das ich mich in allem halte.“

N. Starosta: Wie helfen Ihnen Ehrlichkeit und Transparenz bei der Zusammenarbeit mit der Regionalregierung und der Gewinnung von Finanzmitteln für die Entwicklung des Flughafens?

„Ehrlichkeit ist etwas, ohne das es unmöglich ist, ein erfolgreiches Projekt aufzubauen. Wenn man die Menschen einmal enttäuscht oder belügt, verliert man ihr Vertrauen, und keine Programme oder Initiativen können das wieder gutmachen. Deshalb ist es für mich ein Prinzip: die Wahrheit zu sagen und das Versprochene zu erfüllen.“

TRAUM.

„Mein Traum ist es, dass der erste Boeing nicht nur auf unserer Start- und Landebahn landet, sondern auch von ihr abhebt.Wir können bereits Flugzeuge bei uns landen lassen, aber die größere Herausforderung besteht darin, dass sie auch erfolgreich abheben. Erst dann kann ich in Ruhe die Schlüssel ablegen, ein Glas Wein trinken und zum Angeln gehen, in dem Wissen, dass meine Kinder eine Perspektive haben.

Ich träume davon, den Moment zu erleben, wenn der erste Passagierflug von unserer Bahn abhebt. Das wird der Moment sein, in dem ich mir sagen kann: ‚Wir haben es geschafft.' "Aber das ist kein Ende, sondern der Beginn einer neuen Etappe für unsere Region“, sagt er stolz.

Der Flughafen Chmelnyzkyj ist mehr als nur eine Infrastruktur. Er ist ein Symbol der Wiedergeburt der regionalen Luftfahrt, das zu neuen Errungenschaften inspiriert.

Sehr geehrter Leser,

vielen Dank, dass Sie unseren ersten Interview-Artikel gelesen haben.

Wir interessieren uns ebenfalls für die Luftfahrt – ihre Geschichten, Neuigkeiten und Herausforderungen. Gemeinsam mit Ihnen lernen und entwickeln wir uns weiter. Wenn Sie bis zu diesem Punkt gelesen haben, könnten Sie uns vielleicht unterstützen, indem Sie diesen Artikel teilen. Erzählen Sie Ihrer Familie, Ihren Freunden oder Kollegen davon. Lassen Sie uns gemeinsam die Geschichte von Herrn Soroka und seinen Beitrag zur Entwicklung der regionalen Luftfahrt in der Ukraine verbreiten!

Wir freuen uns auch, Ihnen mitzuteilen, dass das nächste Interview bereits in Vorbereitung ist.

Mit herzlichen Grüßen,

Nazar Starosta und Viktoriia Hrechukha

Diesen Artikel widmen wir dem Andenken an Anton Karpenko, bekannt als KARPOLAN. Sein Beitrag zur Entwicklung der ukrainischen IT-Community war bedeutend und von großer Wichtigkeit.

Anton begeisterte sich für Ingenieurwesen und war Absolvent der Fakultät für Luft- und Raumfahrtsysteme. Er strebte stets danach, Neues zu lernen, Wissen zu teilen, anderen zu helfen und Möglichkeiten für diejenigen zu schaffen, die sie suchten.

Sein plötzlicher Tod im Alter von 47 Jahren war ein großer Verlust für alle, die ihn kannten oder mit ihm arbeiteten. Viele Menschen werden sich an Anton nicht nur als einen großartigen Fachmann erinnern, sondern auch als eine Person, die immer bereit war zu helfen und andere zu unterstützen.