Спікер: Душан Новота, CEO та голова правління аеропорту ім. М. Р. Штефаніка, Братислава (BTS)

Формат: письмове інтерв’ю

—

Аеропорт Братислава (BTS) досяг критичної точки у своєму інституційному розвитку. Після 16 років поспіль фінансових збитків у 2024 році аеропорт зафіксував прибуток у розмірі €2,499 млн — переломний момент, що свідчить про перехід від етапу відновлення до потенційної структурної переваги в авіаційній системі Центральної Європи.

Отримання прибутку відбулося на тлі безпрецедентного зростання. Пасажиропотік у 2024 році сягнув 2,4 млн осіб — найвищого показника з 2019 року. Ключовим драйвером стали трансформаційні партнерства з двома провідними лоукост-перевізниками, Ryanair та Wizz Air, які одночасно розширюють свою присутність у Центральній Європі. Ryanair наразі обслуговує 33 маршрути з Братислави, маючи базу з трьох повітряних суден. Wizz Air відкрив власну базу з чотирьох літаків у листопаді 2025 року, оперативно масштабувавши мережу з двох напрямків до 29 регулярних рейсів.

Ще більш показово те, що BTS опинився на перетині трьох структурних тенденцій, які визначатимуть розвиток європейської авіаційної інфраструктури впродовж наступного десятиліття:

1. Консолідація лоукост-перевізників.

Модель одночасної присутності двох великих лоукостерів у BTS — коли Ryanair і Wizz Air розширюються паралельно, а не змагаються за ексклюзивне домінування — є рідкісною конфігурацією для регіональних аеропортів Європи. Вона забезпечує високу щільність маршрутної мережі (62 напрямки загалом), резерв пропускної спроможності та конкурентні тарифи для пасажирів, водночас формуючи ризик операційної концентрації, який рідко обговорюється в масових авіаційних медіа.

2. Трансформація у регіональний хаб.

За наявності 33 + 29 = 62 міжнародних маршрутів BTS поступово переходить від статусу «другорядного аеропорту» до повноцінного регіонального вузла розподілу повітряного трафіку вузла» для Центральної Європи. Водночас ця трансформація відбувається в межах одного термінала, введеного в експлуатацію у 2012 році та розрахованого на обслуговування до 5 млн пасажирів на рік.

3. Хоча його проєктна пропускна спроможність формально є достатньою, з операційної точки зору інфраструктура дедалі більше стикається з обмеженнями.

Інфраструктурний поворот ЄС.Після 2027 року Європейський Союз у межах оновленої програми Connecting Europe Facility (CEF) передбачає подвоєння або навіть потроєння обсягів фінансування порівняно з періодом 2014–2020 років. Це відкриває безпрецедентні можливості співфінансування для аеропортів, розташованих у геополітично важливих «перехідних» локаціях, до яких належить і Словаччина. Керівництво BTS вже розпочало позиціонування аеропорту для залучення цих ресурсів, зокрема через новий фінансовий інструмент військової мобільності — стратегічно вивірений крок, значення якого багато аеропортів-конкурентів поки що недооцінюють.

На цьому тлі Aviaedge провів ексклюзивне стратегічне інтерв’ю з CEO Душаном Новотою, щоб з’ясувати, як керівництво BTS планує управляти рекордним зростанням пасажиропотоку (прогноз — понад 4 млн пасажирів на рік), зберігати операційну якість в умовах інфраструктурних обмежень, залучати фінансування ЄС для критично важливих розширень та позиціонувати головний аеропорт Словаччини на наступне десятиліття інтеграції Центральної Європи.

Наведені нижче інсайти — багато з яких уперше розкриваються в такій стратегічній глибині — демонструють професійний підхід до управління аеропортом та реалізацію дисциплінованої стратегії зростання в умовах структурних можливостей. Водночас вони висвітлюють уразливості, прогалини та ризики концентрації, які заслуговують на увагу інвесторів, регуляторів і операторів аеропортів в Україні, Польщі, Чехії та на Балканах.

Питання 1. Балансування стрімкого зростання з операційною стійкістю та інфраструктурною спроможністю

З огляду на те, що BTS вперше з 2019 року перевищив позначку у 2 млн пасажирів, а Ryanair (33 маршрути, рекордний літній розклад 2026 року) та Wizz Air (база з чотирьох літаків і 29 маршрутів) одночасно розширюють свою присутність, які три ключові стратегічні пріоритети Ви визначаєте на 2026–2027 роки? Як ви плануєте поєднати швидке зростання з підтриманням операційної якості та інфраструктурної спроможності?

«Цього року аеропорт Братислава досяг знакової історичної віхи та продемонстрував безпрецедентні темпи зростання. Посилена співпраця з Ryanair дала змогу відкрити значну кількість нових маршрутів, а перевізник додав третє повітряне судно до своєї бази в Братиславі, суттєво розширивши маршрутну мережу. Паралельно ми забезпечили істотне зростання разом із Wizz Air, який у середині листопада відкрив власну базу в Братиславі. У результаті перевізник збільшує свою пропозицію з лише двох напрямків до 29 регулярних рейсів, що виконуються чотирма базованими літаками.»

«Завдяки цьому розширенню ми вже цього року досягнемо історичного рекорду пасажиропотоку — приблизно 2,4 млн пасажирів, перевищивши попередній піковий показник 2019 року», — зазначив Душан Новота.

Консолідація двох перевізників — Ryanair (33 маршрути) та Wizz Air (29 маршрутів), загалом 62 напрямки — формує рідкісну для Центрально-Східної Європи щільність маршрутної мережі. Показник у 2,4 млн пасажирів у 2024 році порівняно з піком 2019 року свідчить про стійке постпандемічне відновлення.

«У перспективі, з огляду на подальше зростання Ryanair і Wizz Air, наших чинних авіапартнерів, а також активні чартерні програми туроператорів, ми очікуємо виняткове подальше зростання з прогнозами, що перевищують 4 млн пасажирів на рік.

Інфраструктура аеропорту ім. М. Р. Штефаніка, реконструйована у 2010–2012 роках, була спроєктована для обслуговування до 5 млн пасажирів на рік, тому з точки зору загальної пропускної спроможності наші можливості є достатніми. Водночас для підтримання таких темпів розвитку необхідні низка операційних коригувань. Йдеться про посилення спроможності зон авіаційної безпеки, залучення додаткового персоналу, оновлення парку наземної техніки та розширення паркувальної інфраструктури. Ми комплексно готуємося з операційної точки зору, щоб керувати цим стрімким зростанням, зберігаючи високий рівень сервісу», — підкреслив Душан Новота.

Наявний резерв пропускної спроможності на рівні близько 25% (проєктні 5 млн пасажирів проти цільових 4 млн) формує структурну перевагу BTS порівняно з інфраструктурними обмеженнями аеропортів Кракова та Праги. Оптимізація процесів свідчить про досягнення операційної зрілості. Водночас важливо зазначити, що цей резерв стосується річного пасажиропотоку, а не пікових годин, де ключовими вузькими місцями залишаються контроль безпеки, обслуговування пасажирів поза межами Шенгенської зони та ресурси перону.

«Поряд із підтриманням високих операційних стандартів і якості обслуговування пасажирів наш фокус залишається спрямованим на сталий розвиток. Одним із ключових стратегічних пріоритетів, поряд із уже згаданими, є посилення сполучення Братислави з провідними європейськими хабами та, через них, покращення непрямих з’єднань із міжконтинентальними напрямками, а також подальший розвиток середньо- та далекомагістральних маршрутів», — зазначив Душан Новота.

Стратегія побудови хабових підживлюючих маршрутів через Мюнхен, Франкфурт і Лондон (MUC / FRA / LHR) позиціонує BTS не як конкурента далекомагістральним хабам, а як високорозвинений розподільчий вузол Центрально-Східної Європи.

Питання 2. Зростання вантажних перевезень та рішення щодо інвестицій у вантажний термінал

У першому кварталі 2025 року вантажообіг продемонстрував зростання на 65% у річному вимірі. Основними драйверами стали автомобільна промисловість і логістика термінових вантажів, розвиток яких забезпечується через партнерства з DHL, MNG Airlines та BBN Airlines.Яким є ваше п’ятирічне бачення розвитку BTS як вантажно-логістичного хабу та яким чином воно доповнює стратегію зростання пасажирських перевезень?

«Близько 95% усього вантажопотоку, що обробляється в Братиславі, припадає на European Air Transport, яка виконує рейси DHL. Перевізник здійснює вантажні польоти один або два рази на день у робочі дні за маршрутом Лейпциг (Німеччина) — Братислава — Лейпциг. Інші оператори виконують лише поодинокі нерегулярні вантажні рейси, зазвичай для перевезення компонентів для автомобільних виробників у Словаччині», — пояснив Душан Новота.

Висока ефективність двосторонньої логістичної моделі DHL є ключовим драйвером зростання вантажних перевезень, однак без спеціалізованої інфраструктури формується структурна «стеля» подальшого розвитку. Водночас концентрація автовиробників Volkswagen, PSA та Jaguar Land Rover у регіоні створює захищену нішу для розвитку спеціалізованих логістичних рішень.

«Зростання наших вантажних обсягів переважно забезпечується DHL та більшими типами повітряних суден, які вона експлуатує, хоча ми також спостерігаємо збільшення перевезень інших категорій вантажів. Ми чітко усвідомлюємо, що розвиток вантажних операцій у Братиславі був би суттєво посилений завдяки будівництву спеціалізованого вантажного термінала. До моменту реалізації такого проєкту вантажні перевезення в аеропорту не можуть зростати у більш значущих масштабах», — зазначив Душан Новота.

Чітке усвідомлення потреби в капітальних інвестиціях (CAPEX): будівництво окремого вантажного термінала дозволило б суттєво розширити потенційні логістичні обсяги, що підтверджується досвідом порівнюваних вантажних аеропортів Центрально-Східної Європи. Фінансування в межах програм CEF Transport та Military Mobility є оптимальним інструментом для такої локації на східному фланзі НАТО.

Питання 3. Прибутковість в умовах масштабування — фінансовий розворот

У 2024 році BTS зафіксував прибуток у розмірі €2,499 млн — перший за останні 16 років, при скороченні витрат на енергоносії на 35% та операційних витрат на 5%. Які ключові операційні та інвестиційні рішення забезпечили цей фінансовий перелом і як ви плануєте зберігати прибутковість в умовах необхідних інфраструктурних інвестицій для обслуговування 3–4 млн пасажирів у 2026 році?

«Це був справді винятковий фінансовий результат, особливо з огляду на те, що в попередні роки BTS завершував фінансовий рік зі збитками — передусім через високі операційні витрати (енергія, витрати на персонал, амортизація) та відсоткові платежі. У 2024 році наші авіаційні доходи зросли завдяки збільшенню пасажиропотоку. Аеропорт також зафіксував вищі доходи від наземного обслуговування, що було зумовлено обслуговуванням важчих типів повітряних суден, зокрема категорії E.

Паралельно зросли й доходи від неавіаційної діяльності, включно з орендою площ та збільшенням надходжень від експлуатації паркінгу P3, досягнутим без підвищення тарифів. Крім того, аеропорту вдалося скоротити витрати на енергоносії на 35% та зменшити операційні витрати на 5%, попри те що значна частина цих витрат має фіксований характер», — підсумував Душан Новота.

Показник маржі на рівні близько €1,04 на одного пасажира у 2024 році вказує на потенціал досягнення прибутковості в межах €4–5 млн за річного пасажиропотоку 4 млн осіб за умови збереження дисципліни щодо фіксованих витрат та стабільної дохідної моделі авіакомпаній. Поєднання ефекту масштабування фіксованих витрат і контрольованої дохідності формує основу для стійкої регіональної бізнес-моделі.

«Що стосується ключових інвестицій, одним із наших пріоритетів є придбання щонайменше одного пасажирського телетрапа у 2026 році», — зазначив Душан Новота.

Інвестиції в пасажирські телетрапи (PBB) сприятимуть підвищенню ефективності використання повітряних суден авіакомпаніями, скорочуючи час обороту до 20–25 хвилин, що створює мультиплікативний ефект зростання обсягів і доходів.

Питання 4. Внутрішня сполучуваність — маршрут Братислава–Кошице як модель публічної послуги

Запуск у листопаді 2025 року внутрішнього маршруту Братислава–Кошице став першим регулярним авіасполученням між цими містами за останні шість років. Як BTS визначає свою роль у з’єднанні другорядних міст Словаччини та які регуляторні або комерційні бар’єри історично стримували розвиток внутрішньої авіації?

«Це авіасполучення стало результатом роботи Міністерства транспорту Словацької Республіки, яке оголосило тендер у межах механізму Public Service Obligation для відбору оператора та узгодило умови експлуатації маршруту з Європейською комісією. Ми дуже задоволені тим, що саме Wizz Air виконує цей внутрішній рейс, оскільки він уже довів свою ефективність у покращенні транспортної доступності Словаччини. Попит на рейси між Братиславою та Кошице є високим — польоти виконуються до дев’яти разів на тиждень, і ми очікуємо, що маршрут збережеться й після завершення періоду PSO. Це авіасполучення суттєво скорочує час ділових поїздок, робить можливими короткі подорожі та безумовно приносить значну користь», — зазначив Душан Новота.

Початкові показники завантаженості свідчать про стійкий попит, що зберігатиметься й після завершення періоду дії PSO. Модель координації між міністерством, аеропортом та авіакомпанією може бути відтворена й на інших ринках Центрально-Східної Європи.

«Окрім нещодавно запущеного внутрішнього маршруту між Братиславою та Кошице, який, на нашу думку, має потенціал до сталого розвитку, комерційні можливості для відкриття інших внутрішніх авіасполучень є обмеженими. Це зумовлено насамперед географічними особливостями Словаччини та короткими відстанями між містами. Внутрішні авіаперельоти не є звичною формою пересування для словацьких пасажирів, які традиційно користуються альтернативними видами транспорту. Водночас ми й надалі відстежуватимемо ситуацію і, за появи відповідних можливостей, активно взаємодіятимемо з авіаперевізниками, щоб такі варіанти були розглянуті», — підкреслив Душан Новота.

Реалістичне врахування географічних чинників забезпечує виважене позиціонування BTS на відміну від надмірно амбітних заяв щодо внутрішніх маршрутних мереж, характерних для низки невеликих ринків Центрально-Східної Європи.

Питання 5. Стале авіаційне паливо (SAF) та екологічне лідерство

Словацький нафтопереробний завод Slovnaft виробляє SAF, а регламент ЄС ReFuelEU Aviation передбачає обов’язкове домішування 2% SAF з 2025 року (з подальшим зростанням до 70% до 2050 року). Чи працює BTS разом з авіакомпаніями над готовністю інфраструктури до використання SAF та які сертифікації у сфері сталого розвитку або цілі з досягнення вуглецевої нейтральності ставить перед собою аеропорт?

«У 2025 році аеропорт Братислава вже виконав обов’язкову вимогу щодо 2% SAF. Водночас сам аеропорт не співпрацює безпосередньо з авіакомпаніями для досягнення цього показника. Ми маємо контракт із паливною компанією Slovnaft, яка відстежує відповідні європейські регуляторні вимоги та забезпечує заправку повітряних суден для авіаперевізників.

Крім того, ми реалізуємо низку менших, але важливих кроків, що також сприяють захисту довкілля. Ми прагнемо максимально використовувати електричні транспортні засоби на пероні, замінили системи освітлення на енергоефективні LED-рішення та активно працюємо над впровадженням різних ESG-ініціатив», — зазначив Душан Новота.

Виконання вимог ReFuelEU, забезпечене локальним виробництвом SAF із сертифікацією ISCC, позиціонує BTS у повній відповідності до мандатів ЄС у сфері сталого розвитку та декарбонізації авіації.

• https://transport.ec.europa.eu/news-events/news/commission-brings-clarity-refueleu-aviation-implementation-2025-02-28_en

• https://ceenergynews.com/oil-gas/mol-hvo-saf-in-bratislava-refinery/

Питання 6. Пропускна спроможність термінала, модернізація інфраструктури та строки розширення

BTS працює з одним терміналом, інфраструктура якого востаннє проходила модернізацію у 2012 році. З урахуванням того, що Wizz Air додає ще два літаки, а Ryanair продовжує розширення, наскільки ви впевнені, що наявні потужності зможуть забезпечити попит на рівні 3–4 млн пасажирів без розширення термінала? Які строки та механізми фінансування передбачені для можливих оновлень?

«Інфраструктура аеропорту ім. М. Р. Штефаніка, реконструйована у 2010–2012 роках, була спроєктована для обслуговування до 5 млн пасажирів на рік, тож з точки зору загальної пропускної спроможності наші можливості є достатніми. Оскільки значна частина пасажирів прибуває з не-шенгенських країн або вилітає до них, ми плануємо покращити ті зони термінала, які призначені для обслуговування саме цієї категорії мандрівників. Зокрема, йдеться про розширення зон очікування та розвиток торговельної інфраструктури в цій частині аеропорту», — зазначив Душан Новота.

Рівень річного завантаження на рівні 48–80% (2,4–4 млн пасажирів) залишається в межах проєктних параметрів термінала. Водночас комфорт у пікові години залежить не від повномасштабного розширення термінала, а від точкових операційних покращень. Пріоритет надається не-шенгенським зонам термінала, які формують найдовший час перебування пасажирів та найвищий потенціал неавіаційних доходів.

• https://www.routesonline.com/airports/5277/bratislava-international-airport/news/299664562/bts-airport-reports-its-best-financial-results-in-16-years/

«Однак будь-які масштабні зміни потребують більше часу для реалізації», — зазначив Душан Новота.

Відповідність строків програми CEF на 2028–2034 роки відкладає реалізацію великих «greenfield»-проектів до горизонту після 2030 року.

Питання 7. Диверсифікація комерційних доходів — рітейл, F&B та концесії

Хоча у терміналі існують duty-free та торговельні площі, вони наразі не використовуються повністю. Крім роботи паркінгу (P3), які можливості є для розвитку рітейлу, F&B, лаунжів або комерційних концесій задля збільшення доходу на одного пасажира та зменшення залежності від аеропортових зборів?

«З ростом пасажиропотоку ми також спостерігаємо зростання зацікавленості рітейл-операторів у присутності в аеропорту Братислава. Наприклад, на початку червня аеропорт відкрив новий PEARL Business Lounge, який управляє британська компанія Menzies Aviation, що має великий міжнародний досвід управління аеропортовими лаунжами у всьому світі.

Крім того, відбулася модернізація кількох інших об’єктів аеропорту, включаючи APRON Bar, Jet Bar та Flight Bar. Ми також ведемо переговори з додатковими потенційними операторами і повідомимо громадськість, коли нові заклади будуть готові до відкриття.

Додатково ми плануємо розширити паркінгові площі, а значна частина наших доходів формується також завдяки загальній авіації та вантажним рейсам», — підкреслив Душан Новота.

Середній показник комерційного доходу на пасажира у розмірі €8–14 є досяжним у середньостроковій перспективі та відповідає показникам регіональних аеропортів Європи. Професійне аутсорсингове управління та портфельна стратегія підтримують диверсифікацію доходів відповідно до галузевих бенчмарків.

Питання 8. Операційна стійкість, планування на випадок непередбачуваних ситуацій та управління ризиками

За умов рекордного росту пасажиропотоку та наявності двох великих перевізників, які плани BTS має для реагування на операційні перебої (затори слотів, погодні умови, банкрутство авіакомпаній, геополітичні події, що впливають на транзит через Україну)? Як аеропорт проводить тестування стресостійкості своїх систем?

«Це, перш за все, компетенція управління повітряним рухом, а саме державного підприємства Air Navigation Services Словацької Республіки (LPS SR), яке координує прольоти повітряних суден у межах повітряного простору. На щастя, Словаччина не зазнає впливу страйків диспетчерських служб управління повітряним рухом, які є доволі поширеним явищем у деяких європейських країнах.

Затримки рейсів в аеропорту Братислава цього року виникали рідше, ніж торік, коли ми стикалися із затримками рейсів з Туреччини через перевантаження турецького повітряного простору. Водночас зона нашої відповідальності обмежується наземним обслуговуванням та забезпеченням швидкого обороту повітряних суден на пероні, а не управлінням повітряним простором. Тому події, що відбуваються в повітряному просторі, перебувають поза межами нашого прямого контролю», — зазначив Душан Новота.

Водночас висока концентрація авіакомпаній підвищує фінансові ризики у випадку неплатоспроможності перевізника, скорочення базування або геополітичних змін у маршрутних мережах. У цьому контексті фокус аеропорту на якісному виконанні наземних SLA залишається виправданим підходом для регіонального аеропорту з однією злітно-посадковою смугою.

Питання 9. Фінансування інфраструктури ЄС — позиціонування в межах Connecting Europe Facility (CEF)

Словаччина планує активніше залучати кошти ЄС у межах програми Connecting Europe Facility (CEF) після 2027 року, з подвоєними бюджетними асигнуваннями. Чи подає BTS заявки або координує інфраструктурні проєкти в межах цих програм? Яким чином фінансування CEF або інструменти військової мобільності можуть прискорити заплановані розширення?

«BTS активно відстежує параметри оновленої програми Connecting Europe Facility (CEF) після 2027 року, зокрема збільшені обсяги фінансування та окремий фінансовий компонент військової мобільності. Хоча наразі BTS не виступає головним заявником за програмами CEF, ми беремо участь у координаційних і підготовчих обговореннях із профільними міністерствами, операторами інфраструктури та транскордонними партнерами з метою забезпечення відповідності потенційних проєктів критеріям відбору.

Фінансування в межах CEF — зокрема за напрямами транспорту та військової мобільності — може суттєво прискорити реалізацію запланованих інфраструктурних розширень, дозволяючи раннє поетапне впровадження модернізацій, покращення сполучуваності подвійного призначення та зниження інвестиційних ризиків завдяки механізмам співфінансування. Це, у свою чергу, сприятиме швидшій реалізації проєктів, спрямованих на підвищення стійкості, інтероперабельності та транскордонної інтеграції, особливо там, де можливі цивільно-військові синергії», — підкреслив Душан Новота.

Рівень готовності проєктного портфеля: ініціативи подвійного призначення у сфері вантажної інфраструктури та перонних зон повністю відповідають критеріям PESCO та потребам східного флангу НАТО, що відкриває доступ до значних ресурсів CEF із потенціалом фінансування понад €100 млрд.

Питання 10. Цифрова трансформація та дорожня карта «Smart Airport»

Поза впровадженими у 2018 році сенсорними кіосками, якою є дорожня карта BTS щодо використання передових технологій — біометричної ідентифікації пасажирів, систем A-SMGCS (контролю руху на пероні), автоматизованого сортування багажу, аналітики пасажиропотоків у режимі реального часу або оптимізації операцій із застосуванням штучного інтелекту? На якому рівні зрілості «Smart Airport» сьогодні перебуває BTS?

«З 2019 року на пунктах авіаційної безпеки вже використовуються 3D-сканери CTX. Після того як постачальник технології надасть відповідний алгоритм, ми також зможемо здійснювати перевірку рідин об’ємом понад 100 мл у ручній поклажі.

Упродовж 2026 року ми плануємо запровадити системи самостійної реєстрації пасажирів для рейсів Ryanair. Наразі ми не застосовуємо передові AI-технології у великому масштабі», — зазначив Душан Новота.

Оціночний рівень зрілості BTS за шкалою ACI Smart Airport відповідає інтегрованій моделі з вибірковим переходом до управління пасажиропотоками на основі даних. Поточний розподіл CAPEX є масштабно обґрунтованим і відображає відмову від передчасної автоматизації п’ятого рівня на користь практичних рішень із швидким операційним ефектом.

Аеропорт Братислава є показовим прикладом дисциплінованого управління регіональним аеропортом Центрально-Східної Європи.

Поточне позиціонування маршрутної мережі — 62 міжнародні напрямки — фактично виводить BTS на рівень розподільчого вузла Центральної Європи. За своїми функціональними характеристиками аеропорт уже можна порівнювати з другорядними операціями великих хабів, таких як Віденський міжнародний аеропорт або аеропорт імені Ференца Ліста в Будапешті, водночас зберігаючи витратну структуру та операційну гнучкість регіональної платформи.

Проєктна пропускна спроможність у 5 млн пасажирів на рік створює суттєвий структурний резерв порівняно з інфраструктурно обмеженими аеропортами-сусідами. Це дозволяє нарощувати трафік без негайного розширення термінала та істотно знижує ризики реалізації в короткостроковій перспективі. Водночас цей резерв стосується річного обсягу перевезень, тоді як комфорт у пікові години й надалі залежить від точкових операційних модернізацій.

Фінансова динаміка відображає зростання операційної зрілості. Маржа на рівні €1,04 на пасажира у 2024 році, підкріплена скороченням енергетичних витрат на 35%, формує реалістичний потенціал EBITDA в межах €4–5 млн за пасажиропотоку близько 4 млн осіб за умови збереження витратної дисципліни та стабільної дохідності авіакомпаній.

Капітальні інвестиції реалізуються поетапно та виважено. Менеджмент надає пріоритет операційній оптимізації й поступовому нарощуванню спроможностей перед масштабним інфраструктурним розширенням. Такий підхід подовжує період прибутковості, зберігає стратегічну гнучкість щодо майбутнього співфінансування в межах Connecting Europe Facility та знижує інвестиційні ризики.

З точки зору інвестицій та політики, BTS поєднує масштаб мережі, наявний структурний резерв пропускної спроможності та готовність до залучення фінансування ЄС, що відрізняє його серед регіональних інфраструктурних об’єктів Центральної Європи. Шлях розвитку — спочатку масштабування операцій, а потім цільові інфраструктурні інвестиції — забезпечує реалістичний середньостроковий профіль EBITDA та знижує ризики розширення завдяки механізмам співфінансування з державної та європейської сторони.

У контексті інституційного бенчмаркінгу BTS сьогодні є орієнтиром для управління концентрацією лоукост-перевізників, поетапного планування інфраструктурних інвестицій та позиціонування регіонального аеропорту для доступу до капіталу ЄС. Ця модель пропонує відтворювану схему для аеропортів в Україні, Польщі та Чехії, що перебувають на етапі зростання після відновлення діяльності в умовах обмежених капіталовкладень.

Стратегічні показники на 2026 рік

• Цільовий пасажиропотік: 3–4 млн осіб (+25–66% порівняно з 2024 роком)

• Цільовий EBITDA: €3–5 млн (+20–100% порівняно з 2024 роком)

• Капітальні інвестиції: пасажирський телетрап + розширення комерційної інфраструктури

• Фінансування ЄС: заявки до CEF (вантажний термінал, перон, наземний транспорт)

—

Особлива подяка Душану Новоті, генеральному директору та голові правління аеропорту ім. М. Р. Штефаніка в Братиславі (BTS), за щедрий обмін експертними знаннями про операційну діяльність та стратегічне бачення аеропорту.

З повагою,

Вікторія Гречуха

На озері Комо авіація набуває іншої форми. Тут літаки здіймаються не зі злітно-посадкових смуг, а з води, що є відображенням традиції, яка сягає понад століття.

З 1930 року Аероклуб Como є маяком безперервності в гідропланах. Це не тільки найстаріший гідроплан-клуб у світі, але й одна з небагатьох діючих баз у Європі. З кожним зльотом над спокійною поверхнею озера він зберігає частинку живої історії.

У центрі цієї історії знаходиться Цезар Бай - пілот, автор і багаторічний президент - який присвятив своє життя тому, щоб ця унікальна спадщина продовжувала надихати майбутні покоління.

Особистий шлях та відданість авіації.

Коли йому було 19 років, він уперше відчув, що таке політ, у клубі, коли інструктор запропонував йому короткий ознайомчий політ — майже безкоштовно.

«Інструктор, який тоді працював тут, був військовим льотчиком під час Другої світової війни. Він запитав, скільки грошей у мене в кишені; я відповів — зовсім мало. Він підняв мене в небо на короткий політ — лише зліт і кілька кіл навколо. Потім він сказав, щоб я пішов і попросив у батька дозволу. Той момент залишив незабутнє враження».

Дозвіл від батька Бая було надано одразу, і його пристрасть до авіації остаточно розгорілася, коли він офіційно звернувся до клубу, щоб розпочати навчання.

Вікторія Г: «Коли ви стали президентом клубу?»

«Я став президентом на початку 2000-х. Це був закономірний крок після багатьох років участі. Я вже писав книги, брав участь у міжнародних конференціях іі регулярно і здійснював спеціальні рейси для кіноіндустрії. Це здавалося правильним продовжувати служити цьому місцю».

На той час, коли він почав літати, клуб мав лише справжні гідролітаки — літаки без коліс, здатні приземлятися виключно на воду. Бай літав на них протягом десяти років, перш ніж перейти на літаки-амфібії – літаки, здатні приземлятися як на воду, так і на землю.

Довговічна пристрасть Цезаря Бая до авіації в поєднанні з його глибоким досвідом редакційної роботи, зокрема на посаді генерального директора газети, вилилась у тривалий внесок в авіаційну літературу. Спираючись на десятиліття письменницької, редагувальної та льотної підготовки, він написав численні книги, які зберігають та поширюють знання про керування гідролітаків та їх історію для майбутніх поколінь.

Серед його видань –«Операції гідролітаків»,широко перекладений навчальний посібник про те, як літати на гідролітаках; двотомна «Історія авіації в Комо»; та «Пригоди на гідролітаку по всьому світу», у якій він ділиться десятиліттями особистого льотного досвіду на різних континентах.

«Так, я в якомусь сенсі старий», — посміхнувся він. — «Але я завжди продовжую вчитися».

Посадка на воду: труднощі та техніки.

Пілотуванню гідролітака притаманні унікальні труднощі, особливо коли йдеться про посадку.

Вікторія Г: «Де краще приземлятися: на море чи на землю?»

«Через хвилі та вітер кожна посадка на море відрізняється; це завжди трохи складно», – поділився Бай.

Особливо складними є умови «скляної води», коли поверхня води настільки гладка, що неможливо оцінити висоту.

«Ми використовуємо техніку посадки на скляну воду – це справжній мистецтво для будь-якого польового пілота. По суті, потрібно використовувати інструментальну техніку, неважливо, вночі чи вдень».

Руслан Й: «Чи посадка вночі обмежена лише в Італії, чи це загальне авіаційне правило? До речі, чи можна приземлятися вночі?»

“Є дві лінії буйків, які освітлюються, щоб уночі ми могли без проблем приземлятися... Але це офіційно не дозволено”.

Руслан Й: «Чи є якісь нові типи ілюзій під час посадки вночі?»

«Ні, ми використовуємо ту саму техніку посадки на скляній воді. Ви фактично летите наосліп — без візуальних підказок, просто довіряєте своїм приладам».

Історія польотів: Найстаріший гідролітак Італії, Caproni CA 100.

Аероклуб Comо це не лише про польоти; він присвячений збереженню історії авіації. Одним із його найцінніших надбань, поділеним із членом клубу, який щедро підтримав реставрацію, є Caproni CA 100, ласкаво відомий як «Caproncino» («малий Caproni»), двомісний тандемний біплан із відкритою кабіною.

Його відновили точно таким, яким він був, коли залишав завод у 1935 році. Процес реставрації, який торкався лише двигуна, тривав два роки. Цим вінтажним біпланом керують два кваліфіковані пілоти, одним із яких є Бай.

«Він пройшов багато-багато реконструкцій, доопрацювань... Ми надіслали двигун до Англії, де він пройшов повну капітальну ревізію — по суті, повернувся до заводського стану, або, як кажуть пілоти, «обнулили»».

Кілька разів на рік клуб організовує День Caproncino – особливу подію, коли цей історичний літак знову піднімається в небо, що приваблює ентузіастів та є святкуванням спадщини гідроавіації в Італії.

Ця увага до деталей та шана до історії авіації роблять Caproncino не лише виставковим зразком, а й живим, літаючим символом авіаційної спадщини Італії.

Клуб також володіє гідролітаком, Republic Seabee 1946 року, двома Cessna «Birddog», які використовувалися під час Корейської та В’єтнамської війни, а також Macchi MB 308, дерев’яним гідролітаком кінця 1940-х років.

Центр глобальної підготовки пілотів гідролітаків.

Окрім свого історичного значення, аероклуб Como служить провідним тренувальним майданчиком для пілотів гідролітаків з усього світу.

Вікторія Г: «Скільки студентів зараз тут навчається?»

«Цього року у нас, наприклад, 40 з В'єтнаму, 90 з Туреччини. Вони приїжджають з усього світу, щоб літати тут».

Пілотів приваблює комплексний флот клубу та спеціалізоване навчання. «У нас є всілякі гідролітаки: прямолітаки, амфібійні літаки ,гідролітак. Ось чому пілоти приїжджають з усього світу», – пояснив Бай. «Наша навчальна програма тут визнана владою Європи, Туреччини, В’єтнаму та інших країн».

Клуб працює як некомерційна організація, але має комерційне крило, яке пропонує туристичні рейси. Ця комерційна діяльність підтримує основну місію клубу: навчання та просування авіації гідролітаків.

«Компанія є власністю аероклубу Como. Тож ми працюємо комерційно, але прибуток йде некомерційній асоціації».

Руслан Й: «Коли я отримаю рейтинг пілота гідролітака, 8 годин плюс іспит, чи можу я орендувати літак тут?»

«Якщо у вас є рейтинг, ви можете стати членом клубу, сплатити річний внесок і літати на наших гідролітаках».

Вікторія Г: «Чи можете ви описати атмосферу в клубі? Чи відчувається це льотною родиною?»

«Так, ми згуртована ангарна родина пілотів гідролітаків. Не тільки тут, але й, як я вже казав, по всьому світу».

Це відчуття спільноти глибоко вкорінене в традиціях. «Коли ми їдемо до Канади, Сполучених Штатів та Австралії, якщо ми кажемо, що ми з клубу Como, ми можемо почуватися як вдома, тому що всі нас знають, і ми знаємо всі інші операції, тому ми дуже, дуже пов'язані. Ми всі друзі», – додав Бай.

Збереження традицій попри регуляторні проблеми.

Функціонування клубу гідролітаків у Європі не існує без власного набору проблем, особливо котрі стосуються правил.

Вікторія Г: «Чи вважаєте ви, що європейські правила потрібно змінити, щоб краще підтримувати авіацію гідролітаків?»

«У Франції потрібно отримати дозвіл від 12 органів влади, щоб провести півдня на поверхні води. В Італії існує закон, який дозволяє гідролітакам приземлятися на будь-яку водну поверхню... Але тут і там ви зустрінете місцеву владу, яка каже: «Ні, ви не можете тут приземлятися». У будь-якому разі, доводиться боротися за збереження цього привілею», – зазначив Бай.

Італія — одна з небагатьох країн, поряд зі Скандинавією та Польщею, де існують такі свободи. Бай наголошує, що головною перешкодою є місцеві закони щодо використання води, а не авіаційні правила. «Багато органів влади бояться того, чого не знають, і не прагнуть навчатися у тих, хто знає більше або займається цим уже століття», — каже Бай.

Він нагадав, що після Другої світової війни водна авіація була заборонена в більшості країн Європи. Однак Аероклуб Comо продовжував польоти та підтримував існування італійських правил. «Усі країни втратили закони щодо гідролітаків, окрім Італії, чим вона завдячує цій організації», — сказав Бай. Фактично, деякі авіаційні органи, які хотіли відродити водну авіацію в 1980-х та 2000-х роках, приїжджали до Comо, щоб навчитися та змоделювати свої правила на нашій основі.

«Європейське авіаційне управління зв’язалося з нами щодо ліцензій на гідролітаки», — додав він. «Їм потрібна була довідка — і оскільки ми були однією з найбільш структурованих операцій гідролітаків у Європі, вони приїхали сюди, щоб вивчити, як ми керуємо операціями, ліцензуванням та навчанням. Ми по суті зберегли спадщину та регуляторні ноу-хау, тоді як інші дозволили їм зникнути».

Вікторія Г: «Чи були спроби зупинити діяльність клубу?»

«У минулому існував план перетворити цю територію на великий конференц-центр, але цього так і не сталося. Пропозиція зіткнулася зі значним опором місцевих жителів через глибоке історичне та культурне значення місця. Протягом десятиліть Аероклуб заслужив повагу як влади, так і громади, які визнають його унікальний внесок в авіацію, спадщину та на користь місцевої громади.. У нас є історія, і це поважається».

Вікторія Г: «Який у вас поточний термін концесії з містом?»

«Нещодавно ми підписали контракт на 20 років».

Вікторія Г: «В Україні іноді пропонуються терміни концесії до 50 років. Чи трапляється таке і тут?»

«П'ятдесят? Ні, ні, в Італії 20 років – це значний термін. Але є обмеження. Усі будівлі в цій області історичні, побудовані в раціоналістичному стилі 1930-х років. Тож їх не можна знести чи перепрофілювати. Цю дозволено використовувати лише для обслуговування та відновлення гідролітаків.

Вікторія Г: «Як офіційно зареєстровано Аероклуб Comо в Італії? Це некомерційна, приватна організація чи щось інше?»

«Ми є некомерційною асоціацією. Комерційна діяльність, така як екскурсійні польоти, здійснюється компанією, що належить клубу, а дохід підтримує нашу освітню місію».

Руслан Й: «Отже, окрім туристичних рейсів, як ще ви отримуєте дохід для підтримки флоту та об'єктів?»

«Ми покладаємося на членські внески, навчальні програми та періодичне спонсорство або приватну підтримку проектів реставрації, як-от Caproncino. Але наша структура гарантує, що весь прибуток повертається в операції, а не окремим особам».

Ця модель відображає ширшу філософію: авіація має бути доступною, сталою та орієнтованою на громаду. Це баланс пристрасті та прагматизму, що дозволяє Аероклубу Comо зберігати історію, одночасно виховуючи наступне покоління пілотів.

Дослідження майбутньої співпраці: Аероклуб Comо та Українаю.

Цезар Бай, почесний президент Аероклубу Comо, висловив рішучу підтримку Україні та розвитку її авіації. Хоча він ніколи не був в Україні, він сказав, що з радістю приїде допомогти:

«Дорогі українці, якщо вам потрібно, щоб я приїхав до України, щоб передати свої знання про водну авіацію та допомогти започаткувати роботу гідролітаків… я приїду».

У розмові з пілотом Русланом Ютушем та журналісткою Вікторією Гречухою, Бай зазначив, що величезний вільний повітряний простір України та наявність штучних озер можуть забезпечити життєздатне середовище для польотів гідролітаків:

Бай: «Ви можете приземлятися на штучних озерах – ми робимо це тут, в Альпах. Чому б не в Україні?»

Дійсно, в Україні є численні водосховища, озера та річкові системи, включно з Дніпром та Дністром, які можуть слугувати відповідним середовищем для діяльності гідролітаків. За наявності належної інфраструктури та регуляторної підтримки деякі з них можуть стати операційними базами для амфібійних літаків.

Однак розвиток водної авіації в Україні стикається з перешкодами. У країні відсутні чіткі правила, що стосуються гідролітаків, а місцева влада часто надає пріоритет наземній інфраструктурі або управляє озерами для рекреаційного чи енергетичного використання. Без правової бази, як в Італії, водні польоти залишаються проблемою. Тим не менш, потенціал існує, особливо з огляду на післявоєнну відбудову та міжнародну співпрацю на горизонті.

«Діяльність із гідролітаками можна організувати практично в будь-якому середовищі, і вона може цілком співіснувати з будь-якою іншою діяльністю — це демонструють наші операції тут, на озері Комо, у надзвичайно жвавому районі, де розташоване велике місто й безліч різних активностей», — каже Бай.”

Дух, що продовжує літати.

Наша розмова добігала кінця, проте лишалося одне питання: що ж живить життя, сповнене польотів?

«Уміння самостійно керувати літаком – це чудово. Ці моменти наповнюють відчуттями сили та незалежності. Але понад усе, це про цікавість – бажання відкривати та розуміти нове».

Відповідь Цезаря Бая не була просто особистою – вона відображала душу самого Аероклубу Comо. Тут польоти – це більше, ніж просто транспорт. Це спадщина, ідентичність та тиха рішучість, що передаються з покоління в покоління.

Аероклуб Comо нагадує нам, що навіть у світі, що швидко змінюється, деякі мрії продовжують злітати знову і знову.

Особлива подяка Цезарю Баю за те, що поділився з нами своїми думками та історією; професійному пілоту Руслану Й. за його уважну участь та Катерині Нижник-Ютиш за підтримку з візуальною документацією.

З вдячністю,

Назар Староста та Вікторія Гречуха.

Хмельницький аеропорт розпочав свою історію у 1914 році як частина міжнародної авіа поштової лінії Відень–Київ. Згодом він став важливим елементом транспортної інфраструктури, виконуючи як пасажирські, так і військові функції.

Проскурів - стара назва міста Хмельницького.

З 1944 по 1947 роки в Хмельницькому було створено Проскурівську авіаескадрилью, яка стала важливою частиною військової авіації того часу. Під контролем військових командирів була здійснена організація та нагляд за цивільною авіацією. Це стало початком важливих змін в авіаційному середовищі регіону.

У 1950-ті роки контроль над авіацією вже перейшов до цивільного керівництва. Локальний відділ “Аерофлоту” став відповідальним за розвиток авіаслужб, але імена керівників цієї епохи, на жаль, не збереглися в публічних джерелах.

Ружичний - один з 10 мікрорайонів Хмельницького.

1982 року в Ружичній було розпочато будівництво нового аеропорту, що стало важливою віхою для регіону. Аеропорт обслуговував літаки під керівництвом Івана Мазура, першого директора нового термінала. Його внесок у розвиток аеропорту став значним, адже саме за його керівництва було організовано обслуговування авіарейсів, що поклало основу для майбутнього розвитку авіаційної інфраструктури.

Україна здобула свою незалежність 24 серпня 1991 року.

Однак після здобуття Україною незалежності аеропорт зіткнувся зі значними труднощами. У 1994 році він перейшов у власність місцевої громади, що фактично позбавило його державної підтримки.

У 1990-х роках Хмельницький аеропорт переживав період економічної кризи, через що більшість рейсів було припинено, а інфраструктура поділена. Тимчасові адміністрації, які керували підприємством у цей час, не змогли забезпечити його розвиток, імена керівників цього періоду залишаються невідомими через втрату документації. У 2002–2004 роках Віктор Гончар намагався провести реконструкцію злітно-посадкової смуги, але через брак фінансування проєкти залишилися незавершеними. З 2004 по 2015 рік аеропорт фактично не функціонував, а 2016 року Ігор Криволапов зробив перші спроби відновлення, зосередившись на ліквідації боргів.

Новий етап розвитку розпочався у 2017 році, коли керівником став Валерій Сорока. Його стратегічне бачення спрямоване на повноцінне відновлення аеропорту: реконструкцію злітно-посадкової смуги, створення школи пілотів та розвиток малої авіації. Сорока активно залучає інвесторів і розвиває туристичний та вантажний потенціал регіону, перетворюючи аеропорт на ключовий транспортний вузол Західної України.

“На початок моєї роботи в 2017 році територія була в жахливому стані — заросла лісом, із боргами в 6,3 мільйони гривень.Було не просто повірити, що з цього можна щось зробити. Але ми вирішили спробувати, і сьогодні я впевнений, що це було правильне рішення.” — згадує Валерій Сорока.

Виклик. Рішення. Дії.

Н. Староста: Які основні виклики стоять перед регіональними аеропортами в Україні, зокрема перед Хмельницьким, у досягненні рентабельності, і які стратегії ви використовуєте для залучення пасажирів?

“На жаль, для того, щоб аеропорт був рентабельним, потрібно хоча б мільйон пасажирів на рік, і це можуть досягнути міста як Львів, Харків, Одеса, Дніпро, Київ. Проблема наших регіональних аеропортів в тому, що вони не здатні досягти таких показників, але працювати над цим треба. У Хмельницькому проживає понад мільйон людей, і якщо орієнтуватись на світову статистику, авіапослугами користується близько 20-26% населення.

Хмельниччина має потенціал для розвитку, і потрібно ставити завдання не тільки для авіа-перевезень місцевих жителів, а й для залучення пасажирів з інших регіонів. Окрім того, є багато різних напрямків, включаючи туризм та фінансово-господарські підприємства, які можуть сприяти розвитку аеропорту.

Наприклад, в Кам'янці-Подільському колись працював кабельний завод, і регулярні перевезення товарів створювали умови для доходів підприємств.

Залучення лоукостерів, як Wizz Air і Ryanair, є також важливим для розвитку, адже вони пропонують дешеві перевезення для середнього пасажира. Але аеропорти повинні бути готові до цього.

Основний дохід аеропорту — це авіаційний збір, і для співпраці з лоукостами цей збір має бути мінімальним. Для цього аеропорти повинні диверсифікувати доходи, зокрема, через розвиток малої авіації. Це може стати важливим джерелом доходів для аеропорту, який можна використовувати для забезпечення авіабезпеки та виплати заробітної плати.”

В. Гречуха: Які можливості відкриваються перед Хмельницьким аеропортом завдяки розвитку вантажних перевезень, створенню митниці та залученню інвестицій?

“Важливим напрямком є вантажні перевезення. Ми працюємо над створенням митниці та розмитненням товарів, що дасть аеропорту додаткові фінансові надходження. Це дозволить нам пропонувати нульові ставки для лоукостерів, забезпечуючи перевезення не тільки пасажирів, а й вантажів. Наше завдання — створити модель регіонального аеропорту, що функціонує за рахунок вантажних перевезень, а не тільки пасажирських.

Злітно-посадкова смуга аеропорту Хмельницький вже має довжину 2200 м, і ми розробили проєкт на її збільшення до 2700 м, з перспективою до 3300 м. Це відкриває можливості для вантажних перевезень.

Біля аеропорту розташовані інвестиційні термінали, зокрема, Нової Пошти, Епіцентру, АТБ, а також активно розвиваються індустріальні парки, що також сприяє розвитку аеропорту. Якщо аеропорт буде поруч з індустріальними парками, це дасть великі перспективи.”

Н. Староста: Валерій Ростиславович, який ви бачите основний напрямок розвитку аеропорту Хмельницького враховуючи досвід подібних регіональних аеропортів?

“Аеропорт Хмельницький сьогодні має складну історію, адже, як і багато інших регіональних аеропортів, його доля почалася ще в 1994 році, коли частину аеропортів передали у власність територіальних громад.

Тоді Хмельницький аеропорт потрапив до обласної комунальної власності, а Бориспіль і Львів залишилися державними. Тому всі фінансові проекти зосереджені на державних аеропортах, а регіональні, як наш, залежать від місцевих громад.

Ми зіткнулися з великими витратами на функціонування аеропорту, і я впевнений, що не лише Хмельницький, але й інші регіональні аеропорти, зокрема в Тернополі, Чернівцях, Рівному, Івано-Франківську, зіштовхнулися з тими ж викликами.

Ще одна проблема — це кадри. Ми можемо побудувати аеропорт, але без професійних кадрів не зможемо забезпечити авіабезпеку та ефективну роботу.

Влада не змогла фінансово забезпечити діяльність аеропортів, і це стосується не лише Хмельницького.

Ми повинні вивчати досвід європейських аеропортів, особливо Польщі, Австрії та Чехії, де є державні структури, які займаються їх розвитком. В Україні, на жаль, таких структур немає.

Зараз багато уваги приділяється розвитку регіональних аеропортів, і наша асоціація аеропортів України активно працює в цьому напрямку.

Сподіваємося, що влада прислухається до нас і буде створено державний орган для координації зусиль. Однак за останні два роки пандемії та три роки війни багато кадрового потенціалу, який був у працездатних аеропортах, виїхав до Європи.

Сьогодні аеропорти, як Львів та Бориспіль, фінансуються з державного бюджету, а регіональні аеропорти просто виживають. Це створює проблему з виплатою заробітної плати і утриманням спеціалістів.

У Хмельницькому ми зіткнулися з цією проблемою, нам потрібні аеродромні працівники, штурмани, працівники зв'язку, але коли ми звернулися до місцевих навчальних закладів через центр зайнятості, не знайшли жодного кандидата. Тому ми ініціювали відкриті двері для випускників шкіл та уклали угоду з авіаційним інститутом у Києві, щоб підтримувати молодь, зацікавлену в авіації.

Але є проблема: коли ми відправляємо випускника на навчання, після закінчення керівництво Аеропорту Бориспіль може запропонувати кращі умови роботи. Тому потрібно створити заохочувальний механізм, щоб стимулювати патріотичну відповідальність.

Кадрові спеціалісти, починаючи від охорони і до керівника, повинні постійно навчатися та переймати досвід європейських аеропортів. Безпека авіаперевезень залежить від трьох основних елементів: безпеки пасажирів, безпеки повітряних суден і безпеки трудового колективу. Люди повинні постійно вдосконалювати свої знання.

Авіація постійно змінюється, так само, як і вимоги, тому потрібно працювати на постійний розвиток.”

Н. Староста: Які можливості надає концесійна модель та державно-приватне партнерство для залучення інвестицій?

“У нас є два варіанти. Це законодавство про концесії комунального майна і законодавство про державно-приватне партнерство.

Державно-приватне партнерство передбачає участь, як держави, так і приватного капіталу. Цей варіант дозволяє залучити фінансування з обох сторін, але є складнішим у реалізації.

Концесія, на мою думку, ефективніша, тому що інвестор звертається до обласної ради із заявою про передачу аеропорту в концесію. Це дозволяє максимально чітко окреслити зобов’язання сторін. Строк концесії може варіюватися: від трьох до 49 років.

Наприклад, у 2021 році ми проводили переговори з турецькою компанією, яка планувала створити вантажно-пасажирський хаб і досягти рентабельності вже через сім років.”

В. Гречуха: Які основні переваги концесійної моделі порівняно з державно-приватним партнерством?

“Концесія надає більшу гнучкість і прозорість. Інвестори оплачують концесійні внески, що працює, як оренда, але з довгостроковими гарантіями. Це стимулює їх вкласти кошти, швидко розвивати інфраструктуру та вивести проєкт на прибутковість.

Ключова перевага концесії в тому, що майно, передане інвестору, залишається комунальним, а все, що вони побудують, буде їхньою власністю. Це дозволяє залучити серйозні інвестиції, бо інвестор зацікавлений у довгостроковій співпраці та розвитку. Водночас комунальний статус аеропорту гарантує, що держава зберігає контроль над ключовими активами.

Наприклад, турецька компанія планувала вкладати в наш аеропорт і створити вантажно-пасажирський хаб. Це реальний приклад того, як концесія може працювати на користь обох сторін.

Державно-приватне партнерство — це теж варіант, але через складність механізмів, воно менш привабливе для інвесторів.”

Н. Староста: Чи фінансування реконструкції злітно-посадкової смуги для Хмельницького аеропорту покладається виключно на державу, чи це залежить від інвесторів у рамках концесії?

“Ні, це не виключно держава. Держава визначає експлуатанта і встановлює умови, але наш аеропорт — комунальний, а не державний. Тому я завжди переконував керівництво області, що ми повинні відремонтувати і збільшити довжину злітно-посадкової смуги, щоб забезпечити перспективу розвитку.

Коли зайде концесіонер, він може створювати за свої кошти все: від аеродромної техніки до приміщень і обслуговування персоналу. Якщо інвестор зацікавлений у швидкому розвитку, як показує практика, він готовий вкладати власні гроші в реконструкцію злітно-посадкової смуги. Це трохи збільшує строк окупності проєкту, але дозволяє інвестору самому планувати і будувати таку інфраструктуру, яка буде відповідати його потребам і запитам авіакомпаній.

Якщо реконструкцію здійснить держава, а інвестор зайде пізніше, він може опинитися в ситуації, коли інфраструктура не відповідає його стратегії. Це може викликати питання щодо доцільності концесії. Тому важливо, щоб концесіонер сам брав участь у розвитку інфраструктури — це забезпечує довгострокову ефективність.”

В. Гречуха: Як Хмельницький аеропорт визначає свою нішу в умовах конкуренції з великими хабами, такими як Бориспіль і Львів?

“Ми ніколи не зможемо бути такими, як Бориспіль чи Відень, і до цього не треба прагнути. У них інша концепція — це центральні аеропорти, які обслуговують величезний пасажиропотік. Наша задача — знайти свою нішу та стати партнерами для таких хабів.

На жаль, інколи здається, що органи центральної виконавчої влади хочуть, щоб в Україні залишилося два аеропорти — Львів і Бориспіль. Адже 70% пасажиропотоку великих хабів формується за рахунок пасажирів із регіонів: Вінниці, Хмельницького, Рівного, Житомира, Тернополя.

Наші хмельничани їдуть або до Львова, або до Борисполя. Тому регіональні аеропорти потребують підтримки, щоб забезпечити альтернативу для місцевих мешканців і розвивати інфраструктуру.”

Н. Староста: Яку роль, на вашу думку, повинні відігравати регіональні аеропорти в Україні, і як Хмельницький аеропорт шукає свою нішу?

“Всі аеропорти, що в Україні, що в Європі, вони не можуть бути схожими один на одного. Кожен повинен знайти свою нішу — у житті, суспільстві, бізнесі, і бути цікавим.

Я теж хочу знайти свою нішу. Я не є аеропортовим чи аеродромним фахівцем, але спілкуючись із людьми, бізнесом, владою, я прагну придумати щось нове.

Моя ідея — створити щось унікальне для регіонального аеропорту, який не обмежується тільки пасажирськими перевезеннями чи великими літаками, як Boeing чи Airbus.

Я хочу, щоб у нас працювала мала авіація, бізнес-клас, і були створені різні напрямки для обслуговування. У 2021 році ми пройшли сертифікацію, і до нас почали прилітати бізнесмени з Дніпра та Харкова. Ми зустрічали президента, голову Верховної Ради — це доводить, що наш аеропорт може бути важливим для регіону.”

В. Гречуха: Як розвиток малої авіації допоміг Хмельницькому аеропорту стати більш унікальним і затребуваним?

“Мала авіація стала важливою частиною нашої роботи. У нас створено Аероклуб-Хмельницький, і це дійсно унікальний проєкт.

PPL - це ліцензія приватного пілота.

Коли ми починали розвивати цю тематику, вартість навчання пілотів за класом PPL становила 11 тисяч доларів, попри те, що вартість висока - ми змогли зробити це доступним. За два роки ми навчали 86 хмельничан, а за два з половиною роки придбали 36 літаків.

Це дало нам змогу створити платформу для навчання, розширити авіаційний досвід у регіоні та зробити аеропорт затребуваним, як для місцевих мешканців, так і для бізнесу. Завдяки цьому ми тепер пропонуємо більше, ніж просто пасажирські перевезення.”

Н. Староста: Яку роль можуть відіграти регіональні аеропорти у розвитку туристичної галузі України?

“Держава має розвивати не тільки окремі регіони, а й країну в цілому. Ми повинні зосередитись не лише на обслуговуванні пасажирів, які вилітають з України, але й на тих, хто прилітає до нас. Потрібно створювати туристичні локації, які приваблюють гостей з усього світу.

Наприклад, у Відні ми бачили, як туристи з Америки, замовляють квитки в оперу за пів року наперед. Нам потрібно працювати над створенням таких місць і подій в Україні.

У цьому контексті важливим є релігійний туризм, як, наприклад, хасидське паломництво до Меджибожа. Це реальний приклад, як регіональні аеропорти можуть сприяти розвитку туризму та залучати міжнародних пасажирів.”

В. Гречуха: Який ще є важливий напрямок для розвитку Хмельницького аеропорту?

“Другим для нас є дуже важливим напрямком — вантажні перевезення, і ми активно працюємо над їх розвитком. Це не простий механізм, але комплексне створення митниці, розмитнення товарів та перевезення вантажів забезпечить аеропорту додаткові фінансові надходження.

Це, своєю чергою, дозволить пропонувати нульові ставки для лоукостів, що зробить нас привабливими для авіакомпаній. Ми хочемо не лише вивозити пасажирів на відпочинок, а й привозити туристів до Хмельниччини. Але головну ставку на пасажирські перевезення робити не плануємо.

Наша модель базується на інших джерелах доходів, що дасть нам гарну перспективу.”

Н. Староста: Яку роль відіграє влада у розвитку індустріальних парків і туристичних об’єктів Хмельниччини, і як це пов’язано з роботою аеропорту?

“Ви абсолютно праві — це залежить від влади. Влада повинна активно над цим працювати, адже індустріальні парки — це не тільки залучення інвестицій, а й створення робочих місць та наповнення бюджету. Це ключовий аспект, над яким ми працюємо.

На Хмельниччині є унікальні туристичні місця та пам’ятки, які можуть залучати міжнародних гостей. Наприклад, Кам’янецька фортеця — одна з 15 замків-фортець в Україні, і дві з них знаходяться саме у нашій області: Кам’янець і Меджибож.

Також є Сатанів, що має величезний потенціал. Там уже працює санаторій «Arden Palace», який за цінами і комфортом може конкурувати навіть із Буковелем.

Крім того, у Сатанові планується створення чотирьох гірськолижних спусків, один із яких уже запущено. Це лише 50 км від Хмельницького, і я переконаний, що розвиток таких об’єктів у поєднанні з аеропортом створить потужний туристичний потік до нашого регіону.”

В. Гречуха: Як туристичний потенціал Хмельницької області може сприяти залученню міжнародних пасажирів через ваш аеропорт?

“Ми хочемо, щоб наш аеропорт не лише вивозив людей, а й привозив міжнародних пасажирів до нашого регіону.

Якщо поєднати туристичні можливості з роботою аеропорту, це стане величезним стимулом для розвитку місцевої економіки та залучення інвесторів.”

Н. Староста: Що стало вашою мотивацією взятися за відновлення аеропорту?

“До призначення на посаду директора Хмельницького аеропорту я працював в обласній державній адміністрації, де займався енергозберігаючими проєктами. Одним із напрямків моєї роботи було будівництво сонячних електростанцій.

На момент мого приходу аеропорт перебував у вкрай занедбаному стані. Борги підприємства на 1 жовтня 2017 року становили 6,3 мільйони гривень, а вся територія площею 134 гектари заросла лісом. Аеропорт виглядав дуже непривабливо, і мало хто вірив у його відновлення.

Михайло Васильович Загородний, який на той час очолював область, разом із першим заступником В’ячеславом Андрійчуком сказали мені по-людськи: “Валєра, давай спробуй.”

Я дуже багато подорожував і літав по світу. Тому я мріяв, щоб хмельничани мали доступ до авіаційних послуг. Вони цього заслуговують. Я завжди кажу, що різниця між райцентром і обласним центром полягає в тому, що в обласному центрі є аеропорт.

Як батько, я хочу, щоб наші люди могли користуватися авіаційними перевезеннями — без проблем і зручно. Чесно зізнаюся, я марю цією ідеєю.

Для мене це стало другим трудовим життям, і я радий, що почав його з авіації.”

В. Гречуха: Які принципи ви вважаєте найважливішими у вашій роботі, і як вони впливають на довіру до вас, як керівника?

“Я не люблю, коли обманюють. Можу пожартувати, але обманювати — це не про мене.

Зі мною багато хто хоче співпрацювати, тому що якщо чоловік сказав слово, він повинен його дотримувати. Це основа довіри.

Дуже не люблю, коли запізнюються, тому завжди намагаюся бути пунктуальним і організованим. У 2019–2020 роках через аеропорт проходили десятки мільйонів гривень, і я сплю спокійно за кожну з них, тому що знаю: все було чесно і прозоро. Це дозволяє мені впевнено звертатися до обласного самоврядування за фінансуванням, адже вони бачать, що гроші використовуються ефективно.

Я живу з таким духом. Якщо обманеш один раз — довіри вже не буде. Це правило керівника, якого я дотримуюся у всьому.”

Н. Староста: Як чесність та прозорість допомагають вам у роботі з обласною владою та залученні фінансування для розвитку аеропорту?

“Чесність — це те, без чого неможливо побудувати успішний проєкт. Якщо ти один раз підведеш людей або обманеш, ти втратиш довіру, і ніякі програми чи ініціативи не зможуть виправити це. Тому для мене це принцип: говорити правду і виконувати обіцяне.”

Мрія.

“Моя мрія — щоб перший Boeing не тільки сів на нашу злітно-посадкову смугу, а й злетів із неї. Посадити літак ми вже можемо, але він повинен полетіти. Ось тоді я зможу спокійно покласти ключі, випити чарку горілки і піти ловити рибу, знаючи, що мої діти мають перспективу.

Я мрію побачити, як перший пасажирський рейс злітає з нашої смуги. Це буде момент, коли я зможу сказати собі: “Ми це зробили.” Але це не кінець. Це лише початок нового етапу для нашого регіону,” — з гордістю каже він.

Хмельницький аеропорт — це більше, ніж просто інфраструктура. Це символ відродження регіональної авіації, який надихає на нові досягнення.

Шановний читачу, дякуємо за те, що прочитали нашу першу інтерв’ю-статтю.

Ми також цікавимося авіацією, її історіями, новинами та викликами. Ми вчимося і розвиваємося разом із вами. Якщо ви дочитали до цього моменту, то, можливо, зможете нам допомогти — підтримайте нас, поділившись цією статтею. Розкажіть про неї своїй родині, друзям чи колегам. Давайте разом поширимо історію пана Сороки та його внесок у розвиток регіональної авіації в Україні!

Також раді повідомити, що наступне інтерв’ю вже у процесі підготовки!

Щиро ваші,

Назар Староста та Вікторія Гречуха

Цю статтю ми присвячуємо пам’яті Антона Карпенка (відомого як KARPOLAN). Його внесок у розвиток української IT-спільноти був значним і важливим.

Антон захоплювався інженерією та був випускником факультету аерокосмічних систем. Він завжди прагнув пізнавати нове й ділитися знаннями, допомагати іншим і створювати можливості для тих, хто цього хотів.

Його раптова смерть у 47 років стала великим ударом для всіх, хто його знав чи працював із ним. Багато людей пам’ятатимуть Антона не лише як професіонала, а й як людину, яка завжди була готова прийти на допомогу.